近年來，預(yù)制菜風(fēng)波讓食品行業(yè)陷入爭(zhēng)議漩渦，消費(fèi)者對(duì)“新鮮、現(xiàn)做”的追求愈發(fā)強(qiáng)烈，甚至在討論中出現(xiàn)了情緒化和極端化的傾向。似乎只要食物經(jīng)過中央廚房的冷鏈處理和標(biāo)準(zhǔn)化流程，便失去了溫度。然而，消費(fèi)市場(chǎng)的復(fù)雜性要求企業(yè)在品質(zhì)穩(wěn)定與新鮮現(xiàn)做、規(guī)模化與體驗(yàn)感之間找到平衡。在這樣的背景下，“中國包子第一股”巴比食品的發(fā)展路徑值得深入探究。

作為最早建立中央廚房的餐飲企業(yè)之一，巴比食品已擁有近6000家門店，年?duì)I收接近20億元。它通過將傳統(tǒng)依賴人工手藝的包子行業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)、連鎖化銷售、品牌化經(jīng)營的系統(tǒng)，重塑了這一極度分散的行業(yè)，為其他傳統(tǒng)品類的升級(jí)提供了重要啟示。巴比的成功不僅在于借鑒麥當(dāng)勞、肯德基的工業(yè)化模式，更在于其將能力延伸至產(chǎn)業(yè)鏈源頭，從原料選擇到餡料生產(chǎn)加工，再到門店現(xiàn)包的終端出品方式，重新強(qiáng)調(diào)“新鮮感”，為標(biāo)準(zhǔn)化流程注入了“溫度”。

然而，巴比面臨的挑戰(zhàn)不僅來自行業(yè)內(nèi)部。消費(fèi)者對(duì)早餐品類的忠誠度較低，便利店、西式烘焙和咖啡連鎖等新興業(yè)態(tài)不斷分流市場(chǎng)；包子鋪的高頻需求集中在早間檔，但門店租金和人工成本卻是全天候的；傳統(tǒng)大包模式的競(jìng)爭(zhēng)力逐漸減弱。為應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，巴比在2025年推出了一種新的門店模型——手工小籠包。

這一新模型不僅是對(duì)產(chǎn)品的升級(jí)和門店的翻新，更是一次深刻的戰(zhàn)略調(diào)整。巴比在大包子之外，增加了小籠包、湯、粥等細(xì)分品類，將營業(yè)時(shí)段從早餐擴(kuò)展至早中晚全天；通過敞開式廚房和現(xiàn)包現(xiàn)蒸的方式，讓消費(fèi)者直觀感受手作過程；門店面積更大，形象更統(tǒng)一，逐漸演變?yōu)槟軌虺休d堂食的餐飲空間。更深層次的意義在于，巴比試圖證明工業(yè)化并非只能追求效率，還可以通過技術(shù)手段服務(wù)體驗(yàn)，讓“現(xiàn)做感”重新融入連鎖體系。

為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，巴比投入多年研發(fā)冷凍保鮮和生胚技術(shù)，通過全鏈路管控食材新鮮度，確保門店醒發(fā)與蒸制后的口感無限接近手工現(xiàn)制。這一突破被視為食品行業(yè)的重要?jiǎng)?chuàng)新。盡管巴比在產(chǎn)品創(chuàng)新上引領(lǐng)潮流，但董事長劉會(huì)平始終保持低調(diào)務(wù)實(shí)的態(tài)度。在訪談中，他反復(fù)強(qiáng)調(diào)品質(zhì)、效率、風(fēng)險(xiǎn)和敬畏的重要性，承認(rèn)運(yùn)氣和時(shí)代的作用，也承認(rèn)企業(yè)與人的不完美。他要求組織成員真誠務(wù)實(shí)，少抱怨、多解決問題，將精力集中在產(chǎn)品優(yōu)化上。

從一家小包子鋪發(fā)展到行業(yè)第一股，劉會(huì)平認(rèn)為成功既有時(shí)代機(jī)遇，也有個(gè)人努力。他提到，2000年之前在上海開的“劉師傅大包”因產(chǎn)品質(zhì)量不足而失敗，但通過向優(yōu)秀同行學(xué)習(xí)，他掌握了制作好包子的關(guān)鍵。2001年，他在年輕上班族聚集的地區(qū)開設(shè)“怡然清香包點(diǎn)”，憑借產(chǎn)品質(zhì)量和選址優(yōu)勢(shì)迅速走紅。此后，他借鑒麥當(dāng)勞、肯德基的商業(yè)模式，推動(dòng)品牌化經(jīng)營、連鎖化銷售和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，逐步建立連鎖門店標(biāo)準(zhǔn)，并通過中央廚房統(tǒng)一生產(chǎn)餡料，確保品質(zhì)穩(wěn)定。

建立中央廚房的過程充滿挑戰(zhàn)。由于缺乏行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，巴比只能依靠自身摸索，甚至在測(cè)試設(shè)備時(shí)發(fā)生手指骨折的事故。劉會(huì)平坦言，創(chuàng)業(yè)必然伴隨浪費(fèi)，但怕浪費(fèi)就無法進(jìn)步。他認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)的真相是九死一生，企業(yè)能否長久存活取決于時(shí)代機(jī)遇和核心團(tuán)隊(duì)的努力。具有匠人精神、踏實(shí)做事的團(tuán)隊(duì)更容易生存，而價(jià)值觀差異較大的人難以合作。

在供應(yīng)鏈探索方面，巴比通過冷凍保鮮技術(shù)實(shí)現(xiàn)了重大突破。從2008年開始研發(fā)，直到2025年才完全掌握生胚技術(shù)，確保中央廚房加工的生成品送到門店醒發(fā)后，口感與現(xiàn)做無異。這一技術(shù)通過面粉選擇、配方調(diào)整、工序調(diào)整和溫度管控等環(huán)節(jié)的反復(fù)打磨得以實(shí)現(xiàn)。巴比采用日配模式，根據(jù)門店需求當(dāng)天生產(chǎn)配送，避免長時(shí)間冷凍儲(chǔ)存，最大程度滿足消費(fèi)者對(duì)新鮮的要求。

劉會(huì)平認(rèn)為，餐飲行業(yè)的核心在于食材新鮮度。無論經(jīng)濟(jì)形勢(shì)如何，潮汕餐廳的火爆都源于其對(duì)食材新鮮度的極致追求。為此，巴比從每個(gè)細(xì)節(jié)管控食材品質(zhì)，例如選擇露天種植的蔥和韭菜，以確保天然香味。他將“鮮食好吃”寫入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，要求從食材加工到呈現(xiàn)給顧客的每個(gè)環(huán)節(jié)都保證新鮮。

面對(duì)低價(jià)內(nèi)卷的市場(chǎng)環(huán)境，劉會(huì)平強(qiáng)調(diào)極致性價(jià)比和消費(fèi)體驗(yàn)的重要性。他認(rèn)為，這背后需要高效的組織能力和對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)的嚴(yán)苛管控。巴比在下沉市場(chǎng)的門店覆蓋全年齡段人群，產(chǎn)品性價(jià)比高，深受消費(fèi)者喜愛。對(duì)于新型門店模式，巴比在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、呈現(xiàn)方式、品牌形象和定位等方面進(jìn)行了全面調(diào)整，同時(shí)依托強(qiáng)大的供應(yīng)鏈支持不同面皮的供應(yīng)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)的解決問題能力。

在區(qū)域擴(kuò)張方面，巴比面臨的主要障礙是品牌認(rèn)知度低和前期投入成本高。每進(jìn)入一個(gè)新區(qū)域，都需要與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)生態(tài)磨合，前期通常虧損數(shù)年，達(dá)到一定規(guī)模后才能盈利。對(duì)于出海，劉會(huì)平認(rèn)為人才和精力是主要挑戰(zhàn)。他計(jì)劃先夯實(shí)國內(nèi)市場(chǎng)基礎(chǔ)，再逐步走向國際化。對(duì)于包子鋪的市場(chǎng)承載范圍，他認(rèn)為保守估計(jì)可達(dá)2、3萬家，因?yàn)榘邮莿傂璁a(chǎn)品，而餐飲行業(yè)的護(hù)城河會(huì)隨著時(shí)間沉淀而加深。

面對(duì)便利店、西式早餐等競(jìng)爭(zhēng)，劉會(huì)平認(rèn)為巴比最大的危機(jī)可能來自食品安全、經(jīng)營決策、技術(shù)迭代或公關(guān)等方面。他強(qiáng)調(diào)企業(yè)家應(yīng)保持敬畏心，謹(jǐn)慎決策，排查風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，但企業(yè)的生死不可預(yù)見，只能腳踏實(shí)地做好防范，剩余交給命運(yùn)。若危機(jī)發(fā)生，應(yīng)積極整改并承擔(dān)責(zé)任。

在組織管理方面，劉會(huì)平認(rèn)為企業(yè)應(yīng)專注能力范圍內(nèi)的事。巴比只做面點(diǎn)，不涉足其他品類，以確保消費(fèi)者滿意。他相信人的精力和認(rèn)知有限，聚焦做好一件事已屬不易。對(duì)于年輕人，他看重努力精進(jìn)和解決問題的能力，認(rèn)為上班和創(chuàng)業(yè)都沒有現(xiàn)成教科書，解決問題的能力強(qiáng)則道路寬廣。巴比的組織特點(diǎn)是放權(quán)，雖然伴隨沉沒成本，但效率極高，因?yàn)樾湃问亲詈玫募?lì)。

回顧創(chuàng)業(yè)歷程，劉會(huì)平認(rèn)為19歲定下的人生目標(biāo)——活得精彩、有價(jià)值——是他堅(jiān)持創(chuàng)業(yè)的動(dòng)力。他喜歡冒險(xiǎn)，30年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷讓他感到精彩。他認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者不必成為完人，企業(yè)也無需盡善盡美，只要盡心盡力讓消費(fèi)者適度認(rèn)可即可。他接受自己的不完美，也欣賞他人的獨(dú)特性，認(rèn)為世界因差異而精彩。

對(duì)于想上市的餐飲企業(yè)和新品牌創(chuàng)業(yè)者，劉會(huì)平建議判斷好未來發(fā)展趨勢(shì)。若信心不足，上市后壓力會(huì)更大，因?yàn)槭艿礁嚓P(guān)注且階段性成本更高。他強(qiáng)調(diào)，企業(yè)困難時(shí)應(yīng)回歸商業(yè)本質(zhì)，做到一流品質(zhì)和提高效率，消費(fèi)者自然會(huì)買單。在推薦書籍方面，他提到特勞特的《定位》，認(rèn)為品牌應(yīng)聚焦核心業(yè)務(wù)，資源聚焦才能增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)壁壘。