在上海零售業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，一家德國(guó)連鎖超市憑借獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)策略逆勢(shì)而上，成為消費(fèi)者熱議的焦點(diǎn)。這家名為奧樂齊的超市，通過"毛利金字塔"模型重構(gòu)商品結(jié)構(gòu)，在價(jià)格敏感型市場(chǎng)中開辟出一條差異化發(fā)展路徑。

走進(jìn)奧樂齊門店，映入眼簾的是成排的白色包裝商品。這些自有品牌產(chǎn)品涵蓋200余個(gè)基礎(chǔ)品類，90%以上定價(jià)在10元以內(nèi)。據(jù)供應(yīng)鏈人士透露，部分商品僅以進(jìn)貨價(jià)加1元銷售，毛利率維持在個(gè)位數(shù)水平。這種看似"虧本"的定價(jià)策略，實(shí)則是精心設(shè)計(jì)的引流手段——通過生鮮果蔬等民生商品建立價(jià)格標(biāo)桿，吸引客流進(jìn)店消費(fèi)。

與傳統(tǒng)超市依賴進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的模式不同，奧樂齊采取"去品牌化"策略。店內(nèi)超過九成商品為自有品牌，僅保留可口可樂、茅臺(tái)等少數(shù)不可替代的大單品。通過直連工廠的供應(yīng)鏈模式，省去經(jīng)銷商差價(jià)、廣告費(fèi)用等中間環(huán)節(jié)，使商品價(jià)格接近生產(chǎn)成本。例如某款乳酸菌飲料，自有品牌價(jià)格僅為進(jìn)口品牌的37%，且品質(zhì)經(jīng)市場(chǎng)檢驗(yàn)獲得認(rèn)可。

在運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)上，該超市展現(xiàn)出極致的成本控制能力。物流部門根據(jù)冷藏車高度定制紙箱尺寸，使裝載量提升20%；門店采用原箱陳列方式，減少人工擺貨成本；推行員工通崗制度，標(biāo)準(zhǔn)門店兼職人員占比達(dá)三分之二。這些措施使其人力成本占比控制在4%-6%，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。值得關(guān)注的是，企業(yè)將節(jié)省的成本轉(zhuǎn)化為員工福利，上海地區(qū)兼職理貨員春節(jié)期間日薪可達(dá)600元，形成獨(dú)特的"高薪資低人頭費(fèi)"模式。

這種經(jīng)營(yíng)策略并非一帆風(fēng)順。2019年初入上海時(shí)，企業(yè)曾嘗試定位精品超市，結(jié)果遭遇經(jīng)營(yíng)困境。及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略回歸硬折扣本質(zhì)后，通過持續(xù)優(yōu)化供應(yīng)鏈和運(yùn)營(yíng)效率，逐步在紅海市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟。目前其中國(guó)門店已突破百家，雖然規(guī)模不及本土巨頭，但憑借獨(dú)特的商業(yè)模式，為零售業(yè)轉(zhuǎn)型提供了值得研究的案例。