同樣是商超賽道，有人日進斗金，有人卻在生死線上掙扎。山姆會員店2025年銷售額突破1400億元，日均銷售額達3.8億元，新店開業即被擠爆；而永輝超市同期卻陷入閉店潮，上半年凈虧損2.41億元，門店數量從巔峰時期的1440家銳減至600余家。兩家企業同處中國零售市場，卻走出截然不同的發展軌跡，折射出行業變革的深層邏輯。
山姆的成功密碼藏在三個關鍵動作里。其線上銷售占比已超50%，通過500多個前置倉構建起"半小時配送圈"，讓上班族下班前下單、到家即收貨成為現實。在門店布局上，2025年新開的10家店全部聚焦二線城市家庭消費帶，揚州店開業前先建云倉積累會員，開業后迅速成為當地熱門打卡地。選品策略更顯精準，自有品牌Member's Mark占比持續提升，瑞士卷、全球堅果等大包裝商品既滿足中產家庭"品質+便捷"需求，又通過規模效應控制成本。不過，2025年1月有消費者投訴十斤車厘子中三斤為壞果，暴露出品控體系仍需完善。
永輝的困境則源于傳統模式的失靈。曾經依靠"生鮮+大賣場"快速擴張的策略，在電商沖擊下逐漸失效。年輕消費者流失、購物環境陳舊、商品同質化等問題日益凸顯，而依賴供應商進場費的盈利模式更使其偏離消費需求。2024年5月，董事長張軒松帶隊赴許昌向胖東來取經，開啟轉型之路。鄭州信萬廣場店調改后首日銷售額暴漲14倍，上海首家自主調改店于2025年1月開業，截至當時已完成11家門店改造。這些門店下架80%舊商品，引入胖東來自有品牌，拓寬過道、增設便民服務區，員工薪資平均上漲20%，部分門店漲幅達80%。
供應鏈改革是永輝轉型的另一重點。通過推行"裸價直采"模式，取消傳統進場費，將供應商賬期從90天縮短至45天。2025年上半年，2860家標品供應商簽訂裸采合同，生鮮源頭采購比例提升至60%以上。自有品牌開發加速，計劃當年推出60支新品，五年內打造500支核心單品。但實地探訪發現，上海"胖改店"在開業初期火爆后，客流已回歸常態，部分爆款商品熱度下降，顯示轉型效果仍需時間檢驗。
兩種命運的分野，本質是經營邏輯的差異。山姆通過付費會員制構建精準客群，形成"優質商品-會員粘性-業績增長"的閉環，其全球供應鏈布局更帶來成本優勢。永輝則長期以商品銷售為主，雖然也在探索會員服務，但轉型力度和資源投入仍顯不足。在目標客群上，山姆聚焦中高收入家庭的大包裝消費，永輝則試圖覆蓋更廣泛的大眾市場，這種定位差異直接決定了運營策略的分野。
商超行業的變革正在加速。2025年，山姆與盒馬均實現40%以上增速，倉儲會員店賽道競爭升溫，開市客等外資品牌雖遇"水土不服"但仍是潛在對手。這種高標準業態抬高了行業門檻，中小超市難以跟進。未來競爭將集中在供應鏈優化、用戶體驗提升和性價比打造三個維度：既要通過數字化改造壓縮中間成本，又要在線上配送和線下服務上突破，更需在保證品質的前提下通過自有品牌等手段降低價格。山姆的爆發與永輝的掙扎，為行業提供了鮮活的轉型樣本——只有真正讀懂消費者需求的企業，才能在新零售浪潮中站穩腳跟。
