當前，中國餐飲業(yè)正經歷著前所未有的挑戰(zhàn)，規(guī)模擴張不再是核心議題，如何在激烈的市場競爭中生存下來成為行業(yè)共同關注的焦點。客單價下滑、消費者消費趨于理性、門店過剩以及成本上升，使得整個餐飲行業(yè)仍處于深度調整期，餐飲企業(yè)家的焦慮情緒在行業(yè)內蔓延。

面對經濟周期變化帶來的壓力，不少餐飲企業(yè)曾將價格戰(zhàn)視為突破困境的途徑。然而，隨著時間推移，行業(yè)各方逐漸意識到價格戰(zhàn)的局限性。2026年初，庫迪咖啡宣布終止“全場9.9元不限量”促銷活動，標志著咖啡價格戰(zhàn)有望告一段落。與此同時，肯德基、麥當勞等快餐巨頭自2023年以來多次調整價格，其核心目標均為保住利潤。這一系列動作表明，餐飲企業(yè)正在重新審視價格戰(zhàn)策略，尋求更可持續(xù)的發(fā)展路徑。

在行業(yè)整體承壓的背景下，呷哺呷哺集團連續(xù)四年虧損，旗下呷哺呷哺和湊湊火鍋品牌進入調整周期，門店收縮與效率優(yōu)化成為關鍵任務。然而，集團創(chuàng)始人賀光啟并未止步于防守，而是開始思考新的增長路徑。他認為，價格戰(zhàn)不可持續(xù)，火鍋市場已進入紅海階段，增長必須尋找新的突破口。

賀光啟的選擇是調整門店模型、優(yōu)化菜品組合，并推出具備質價比標簽的新副牌。最近，他推出了主打牛排和自助餐的“呷牛排”，定價在89-228元之間。這一模式在中國大陸尚未形成大規(guī)模連鎖品牌，賀光啟希望借此開拓新的市場空間。

談及為何選擇牛排賽道，賀光啟表示，這一想法已醞釀兩三年。他認為，牛排和西餐市場在中國餐飲業(yè)中尚未出現(xiàn)獨角獸企業(yè)，但這一品類具備可復制性。高端牛排品牌因成本高昂難以下沉至二三線城市，而呷哺呷哺憑借近30年的餐飲經驗，在供應鏈上擁有顯著優(yōu)勢，包括大規(guī)模屠宰場和牧場，能夠以更低成本采購和切割牛肉，從而在產品質量和價格上形成競爭力。

對于“呷牛排”未來三年規(guī)劃達到百店規(guī)模的目標，賀光啟解釋稱，這一規(guī)劃基于供應鏈、開發(fā)、資金和管理能力的綜合考量。他指出，當前商業(yè)地產中西餐品牌相對稀缺，市場需求巨大。呷哺呷哺采用內部合伙模式，公司持有70%以上股份，剩余30%利潤與一線員工分享，這種模式能夠激發(fā)團隊積極性，確保品牌快速擴張。

在多品牌經營策略上，賀光啟認為，消費者對呷哺呷哺品牌認可度高，但不可能天天吃火鍋。推出西餐品牌能夠滿足消費者多樣化的需求，增加就餐頻率。此前，呷哺呷哺曾嘗試推出烤肉品牌“趁燒”，但效果不理想。賀光啟復盤后認為，失敗原因在于成長速度過快、選址不當以及激勵模式不合理。他表示，新品牌“呷牛排”將吸取教訓，采用內部合伙模式，確保員工利益與品牌發(fā)展深度綁定。

在選址策略上，賀光啟強調，核心商圈未必適合品牌初期孵化。以“呷牛排”首店選擇北京龍德廣場為例，該商場位于五環(huán)外的昌平區(qū)，租金和消費群體更符合品牌定位。他表示，新品牌將避免盲目追求網紅效應，而是依靠產品和服務贏得消費者認可。

對于呷哺呷哺老品牌的發(fā)展，賀光啟透露，新呷哺呷哺將比老店更優(yōu)質，消費者可以品嘗到更新鮮的牛肉和羊肉，享受更多美味食材。針對近期呷哺呷哺和湊湊門店數量的動態(tài)調整，他表示，待內部合伙模式跑通后，將根據市場情況擴大規(guī)模，火鍋品類在中國仍有巨大發(fā)展空間。

談及價格戰(zhàn)，賀光啟明確表示反對。他認為，價格戰(zhàn)損害行業(yè)利潤，不可持續(xù)。吸引客流和保證利潤的關鍵在于控制成本，尤其是減少門店浪費。他強調，長期來看，消費者更關注產品和口味，企業(yè)應專注于提升核心競爭力，而非依賴降價策略。