近年來，中國餐飲行業正經歷著前所未有的變革，規模擴張不再是核心議題，如何在激烈的市場競爭中生存下來成為餐飲企業家的首要任務。客單價下滑、消費者消費趨于謹慎、門店過剩以及成本上升，使得整個行業處于深度調整期，餐飲老板們的情緒也隨之起伏不定。
面對增長壓力，海底撈創始人張勇重新出山擔任CEO，試圖在困境中尋找新的突破口；西貝莜面村的賈國龍則在“預制菜事件”中遭遇挫折，消費者難以接受在人均消費近百元的餐廳中嘗試餐飲現代化模式。這些案例反映出餐飲企業家在經濟周期變化中的焦慮與迷茫，這種情緒也在整個行業中蔓延開來。
在迷茫中，價格戰曾被許多餐飲企業視為救命稻草。然而，到了2026年，行業各方開始反思這種白熱化的競爭模式。年初，庫迪咖啡終止了“全場9.9元不限量”的促銷活動，標志著咖啡價格戰可能告一段落。與此同時，肯德基、麥當勞等快餐巨頭自2023年以來多次調整價格，其核心目的都是為了保住利潤。
呷哺呷哺集團也未能幸免于行業調整的壓力。這家連續四年虧損的企業，旗下呷哺呷哺和湊湊火鍋品牌進入調整周期，門店收縮和效率優化成為關鍵詞。對于許多餐飲從業者而言，這代表著一種防守姿態。然而，年過六旬、在餐飲行業摸爬滾打三十多年的呷哺呷哺創始人賀光啟，開始思考一個新問題：如果價格戰無法持續，火鍋市場進入紅海存量階段，增長的動力究竟來自何方？
“價格戰沒有未來，沒有利潤的競爭毫無意義。”賀光啟直言不諱。他采取的策略是調整門店模型、優化菜品組合，并推出具有質價比標簽的新副牌。最近的一個嘗試是開設了主打牛排和自助餐的“呷牛排”。
餐飲集團推出副牌已成為行業趨勢，似乎解決核心品牌老化問題的辦法就是“再創一個新品牌”。例如，海底撈的“紅石榴計劃”已運行多年，仍在探索中；賈國龍在西貝之外嘗試多個副牌，但幾次失敗后野心漸消。如何延長新品牌的生命周期，成為這一代曾經成功、如今自省的餐飲企業家向市場和消費者重新學習的機會。
春節前夕，賀光啟接受專訪，談及新副牌的設想和對餐飲賽道的思考。當被問及為何選擇“牛排+自助”模式進入中國大陸尚未形成大規模連鎖品牌的牛排賽道時，賀光啟表示，這一想法已醞釀兩三年。他認為，牛排和西餐市場在中國餐飲中尚未出現獨角獸企業，而這一品類具有可復制性，因此決定開拓這一市場。
針對“牛排品類是否難以鋪開”的疑問，賀光啟回應稱，現有牛排店多走高端路線，難以下沉至二三線城市。呷哺呷哺的目標是將高端牛排平民化，利用自身近30年的餐飲經驗和供應鏈優勢，通過大規模屠宰場和牧場降低成本，在產品質量、價格和采購數量上形成絕對優勢。
對于“呷牛排”未來三年計劃達到百店規模的目標，賀光啟解釋稱，這是基于供應鏈、開發、資金和管理能力的綜合考量，同時市場空間也足夠大。他指出，目前商業地產中西餐品牌相對稀缺，而“呷牛排”采用內部合伙人模式，公司持有70%以上股份，拿出30%利潤與一線員工分享，這種模式能夠激發團隊積極性，推動品牌快速擴張。
談及多品牌經營策略，賀光啟表示，呷哺呷哺品牌仍受消費者認可，但消費者不可能天天吃火鍋。推出西餐品牌可以滿足消費者對牛肉、羊肉和海鮮的多樣化需求，增加消費頻次。對于此前烤肉副牌“趁燒”表現不理想的情況，賀光啟坦言，主要問題在于成長速度過快和選址失誤，導致周邊競爭激烈。他強調，企業不可能百分百成功，但會總結失敗經驗，應用于新賽道。例如，“呷牛排”采用內部合伙模式，確保員工利益與品牌發展深度綁定。
在選址方面，賀光啟表示，“呷牛排”首家店選擇北京龍德廣場，正是因為該商場位于五環外，租金和消費群體消費力更符合品牌初期孵化需求。對于網紅效應，賀光啟認為，餐飲企業無需刻意追求，只要生意好，自然會成為網紅。
對于呷哺呷哺老品牌的發展，賀光啟透露，新呷哺呷哺將比老品牌更出色，消費者可以期待在店內品嘗到更新鮮的牛肉和羊肉，享受更多美味食材。針對近期呷哺呷哺和湊湊門店數量的動態調整，賀光啟表示，待內部合伙模式跑通后，將根據市場情況盡可能多地開設門店，因為火鍋品類在中國仍有3000至4000家的市場份額，而呷哺呷哺目前門店數量不足1000家。
對于價格戰，賀光啟再次強調其不可持續性。他認為，吸引客流和保證利潤的關鍵在于控制成本，尤其是門店浪費問題。他指出，降價只能帶來短期效果，長期來看，產品和口味才是吸引消費者的核心。餐飲企業應專注于做好本職工作，讓消費者愿意選擇并支付溢價。
