在當(dāng)今商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈的環(huán)境下，企業(yè)間的較量實(shí)質(zhì)上已演變?yōu)楣芾砟芰Φ谋绕?。然而，仍有不少企業(yè)負(fù)責(zé)人未能充分認(rèn)識(shí)到管理的重要性，尤其是部分年輕創(chuàng)業(yè)者，他們秉持著“一人公司”的理念，認(rèn)為管理是舊時(shí)代企業(yè)家的執(zhí)念，不屑于在管理上下功夫。

這些年輕創(chuàng)業(yè)者往往在技術(shù)領(lǐng)域展現(xiàn)出過(guò)人的天賦，但在管理方面卻毫無(wú)章法。有的創(chuàng)業(yè)者甚至連最基本的規(guī)章制度都未制定，利益分配、考核、財(cái)務(wù)以及退出等機(jī)制，要么只是口頭約定，要么形同虛設(shè)，存在諸多不合理之處。這種缺乏合理性的做法，在后期必然需要補(bǔ)課，甚至可能讓企業(yè)付出沉重的代價(jià)。

以大疆創(chuàng)始人汪滔為例，他一開(kāi)始在產(chǎn)品和技術(shù)方面有著極高的天賦和敏銳的直覺(jué)，自認(rèn)為在這方面實(shí)力強(qiáng)勁。但在管理上，他卻遭遇了極大的困難。大疆曾經(jīng)歷過(guò)人心渙散、秩序混亂的階段，這讓汪滔深刻認(rèn)識(shí)到，僅靠夢(mèng)想、天賦和激情來(lái)管理公司是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。即便企業(yè)初期發(fā)展良好，若缺乏科學(xué)的管理，后期也極易陷入平庸甚至走向失敗，這是商業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律。

做領(lǐng)導(dǎo)需要掌握領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，而管理則是一門科學(xué)技術(shù)。無(wú)論是組織架構(gòu)的搭建還是管理流程的設(shè)計(jì)，都有其正確的方法。汪滔起初不服氣，試圖打造一套大疆獨(dú)特的管理方法，后來(lái)才明白這是閉門造車，外面早已有成熟先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)可供借鑒。這與理想汽車?yán)钕朐谂c華為競(jìng)爭(zhēng)后的感悟頗為相似。

任正非在四十多歲創(chuàng)業(yè)時(shí)，同樣沒(méi)有管理經(jīng)驗(yàn)，但他很早就意識(shí)到管理對(duì)于企業(yè)的重要性，這在當(dāng)時(shí)民營(yíng)企業(yè)“野蠻生長(zhǎng)”的大環(huán)境下顯得十分獨(dú)特。即便到了現(xiàn)在，愿意投入大量資金學(xué)習(xí)管理的企業(yè)也并不多。上世紀(jì)九十年代，IBM在國(guó)內(nèi)推廣管理咨詢項(xiàng)目時(shí)，客戶數(shù)量寥寥無(wú)幾。

任正非并非盲目決策，他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)考察美國(guó)多家大公司后，發(fā)現(xiàn)IBM的經(jīng)驗(yàn)與華為當(dāng)時(shí)的情況高度適配。華為在快速發(fā)展過(guò)程中，從幾百人迅速擴(kuò)張到幾千、幾萬(wàn)人，面臨著諸多管理難題，如“主義林立、各路諸侯”等問(wèn)題。管理千軍萬(wàn)馬并非易事，要讓不同的人在合適的崗位上發(fā)揮最大作用，形成一套完善的游戲規(guī)則至關(guān)重要，僅靠企業(yè)文化遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

為此，任正非不遺余力地推動(dòng)華為的管理變革。從與教授共同起草《華為基本法》，到市場(chǎng)部大辭職，再到向IBM學(xué)習(xí)，進(jìn)行脫胎換骨的管理變革，華為凝聚了企業(yè)文化共識(shí)，完成了制度設(shè)計(jì)。在解決了團(tuán)結(jié)、利益一致和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)等問(wèn)題后，華為的發(fā)展更加順暢。事實(shí)也證明，華為投入幾十億學(xué)習(xí)IBM的管理經(jīng)驗(yàn)是非常值得的，任正非還同意在引入集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）后，繼續(xù)引入集成財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型（IFS）。

華為通過(guò)學(xué)習(xí)IBM，減少了國(guó)際化、全球化過(guò)程中的部分障礙。例如，在吸引海外人才時(shí)，由于工作流程和游戲規(guī)則相似，海外人才更容易認(rèn)同和接受華為。同時(shí)，資源浪費(fèi)減少，流程和協(xié)同效率提升，也帶來(lái)了實(shí)實(shí)在在的成本下降。而大疆在創(chuàng)業(yè)初期，因管理基本功不到位，走了不少?gòu)澛?。汪滔曾認(rèn)為獨(dú)特的管理理念很牛，出去后才發(fā)現(xiàn)“這世界上沒(méi)什么新鮮事，更多是吸收、搬運(yùn)、組合”，這讓他意識(shí)到自己之前的想法是錯(cuò)誤的。

由此可見(jiàn)，企業(yè)負(fù)責(zé)人的理念對(duì)企業(yè)成敗起著關(guān)鍵作用。不學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)往往會(huì)在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，既不知道問(wèn)題所在，也不知如何改進(jìn)，只能自己摸索，付出高昂的成本。閉門造車的做法顯然行不通。

老板的格局決定了公司的格局，任正非和汪滔就是鮮明的例子。創(chuàng)業(yè)者早期的幼稚和探索，都是成長(zhǎng)的必經(jīng)之路，關(guān)鍵在于能否早日醒悟并做出改變。從他人那里獲取成長(zhǎng)的養(yǎng)分，才能讓企業(yè)更好地發(fā)展。

“人才、技術(shù)、資金可以引進(jìn)，但管理與服務(wù)無(wú)法引進(jìn)，必須靠自身創(chuàng)造。沒(méi)有管理，人才、技術(shù)、資金就無(wú)法形成合力，沒(méi)有服務(wù)，管理就失去方向?！逼髽I(yè)負(fù)責(zé)人帶團(tuán)隊(duì)，或許可以不懂技術(shù)和財(cái)務(wù)，但必須懂得管理之道，通過(guò)提升管理能力，讓公司擺脫無(wú)序狀態(tài)。

任正非在華為的發(fā)展過(guò)程中，始終圍繞創(chuàng)造環(huán)境這一主線。他推動(dòng)確立了企業(yè)的核心價(jià)值觀，構(gòu)建了文化氛圍和組織運(yùn)轉(zhuǎn)模式，形成了一種強(qiáng)大的場(chǎng)域，讓千軍萬(wàn)馬都能“入模子”，這是非常了不起的成就。

一個(gè)人可以發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，小公司可以單點(diǎn)突破，但企業(yè)要發(fā)展壯大，就必須具備均衡能力，追求系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，避免出現(xiàn)短板和破綻。這就需要企業(yè)苦練內(nèi)功，如同樹(shù)木需要扎實(shí)根基一樣，否則枝繁葉茂也只是透支，難以長(zhǎng)久維持。