潮水退去后，消費行業正經歷一場殘酷的洗牌。曾經憑借窗口期紅利嶄露頭角的新品牌，如今大多已銷聲匿跡，市場再度被傳統大品牌主導。以飲料行業為例，過去新品牌依賴高端定價策略，但在當前環境下，大眾市場的競爭激烈程度遠超預期。隨著線上紅利消退，飲料行業本質上依賴規模與線下渠道的特性愈發凸顯，新品牌在與老牌巨頭的競爭中逐漸失去優勢。
在傳統線下渠道及新興即時零售場景中，消費者的決策高度依賴“品類詞”與“品牌詞”。新品牌在心智積累與時間沉淀上難以與老牌玩家抗衡，這引發了一個核心問題：新品牌是否還有生存空間？近期，浪潮新消費與好望水聯合創始人夏明升展開深度對話。作為早期抓住渠道紅利的玩家之一，好望水憑借“望系列”迅速出圈，2024年推出的“照顧系列”養生水半年銷售額突破億元，薏米水更是在一年半內售出1億瓶。然而，面對激烈競爭，好望水也不得不調整預期與節奏。
夏明升坦言：“創業早期對市場的判斷多基于想象，與實際存在差距。”在大眾市場與頭部品牌直接競爭的過程中，好望水逐漸意識到，線下渠道雖重要，但并非唯一關鍵。品牌運營的核心在于一種無形力量——大品牌在傳統渠道中的成本與利益鏈優勢雖存在，但僅能維持平均水平，無法創造新價值。真正稀缺的是用心做事的態度：在巨頭擠壓與行業困境中，唯有通過產品創新讓消費者感知價值，才能建立長期競爭力。
過去，品牌建設依賴傳播詞、創意活動與立體化表達，但好望水如今更傾向于“用產品創新替代品牌表達”。夏明升認為，專注經營“小而美”的場景，可能孕育更大的未來。例如，好望水圍繞中國特色草本持續探索，從“望系列”到“照顧系列”，始終以藥食同源為研發方向。這種定位既保持了東方特色品牌的調性，也為產品創新提供了土壤。
2025年，行業不確定性增加，好望水的策略也發生顯著轉變。夏明升指出，前幾年食品飲料行業存在確定性風口，品牌決策相對輕松，試錯成本較低；但如今試錯成本提高，品牌需以利潤為目標，追求穩定性增長。具體而言，好望水開始重視產品本身，而非單純追求系列增長。例如，“望山楂”因玻璃瓶包裝與偏高價格，在線下餐飲渠道滲透率不足；“照顧系列”雖因品類熱度獲得關注，但沉淀的消費者數量低于預期。因此，品牌放下了對系列高增長的預期，轉而關注渠道真實需求與產品形態適配性。
當被問及新品牌增長空間時，夏明升強調“微創新”與“場景化”的重要性。他以“望山楂”定位餐飲解膩場景、“幸福美好”系列切入婚禮場景、“望有米”瞄準新年祝福場景為例，說明不同場景均存在市場空間。關鍵在于通過場景化創新強化品牌心智，而非單純依賴新品打造。例如，“幸福美好”系列未投入大量廣告，但因場景定位清晰，復購與心智持續積累。
然而，場景化運營的復雜度也在提升。夏明升認為，品牌無需通過新品滿足所有需求，而是應圍繞統一愿景——用好配方創造好飲料——強化用戶感知。與上一代飲料品牌全品類布局不同，新一代品牌需通過具體場景為消費者提供差異化選擇，吸引傳統品類無法覆蓋的人群。
以薏米水為例，好望水在2025年體驗了激烈的商戰。該品類引發大量品牌入局，渠道也推出貼牌產品。面對競爭，好望水選擇聚焦“薏米”口味基底，推出檸檬味、茉莉味等創新產品，試圖占據這一細分品類。夏明升坦言，大品牌在渠道與費用上更具優勢，但產品線分散導致其難以聚焦單一品類；而好望水將該品類視為優先級，這是其競爭機會所在。
在渠道策略上，好望水認為“產品跑通后渠道會主動擁抱”。例如，薏米水因用戶反饋積極，渠道效率自然提升。對于強勢渠道，品牌選擇暫緩進入，避免高運營成本。夏明升強調，飲料行業需要時間積累渠道滲透與品牌知名度，服務好特定圈層用戶，等待其消費力增長與品牌心智沉淀，可能是更務實的路徑。
當被問及品牌長期價值時，夏明升從短期與長期維度展開分析。短期需通過產品創新建立用戶認知，長期則依賴心智積累——消費者對品牌“品質”或“功能”的印象是否深刻且廣泛。他以薏米水為例，說明品牌印象需通過持續觸達與產品創新形成，而非依賴單次營銷活動。如今，線上流量紅利消退，品牌更需通過貨架采購與產品創新打動渠道，而非單純追求內容傳播。
對于精耕細作的策略，夏明升回到初心：圍繞中國特色草本食材，服務3000萬至5000萬目標用戶，通過場景化微創新建立“小而美”的市場。他相信，中國消費者值得更好的產品，食養智慧終將與西方食品科學融合，誕生具有全球影響力的品牌。這種信念，支撐著好望水在激烈競爭中持續前行。
