在零售業(yè)態(tài)加速迭代的當(dāng)下，大潤發(fā)M會員店以一場顛覆性的運(yùn)營模式調(diào)整，為本土倉儲會員店的發(fā)展提供了全新思路。2026年4月，該品牌迎來三周年之際，宣布全國6家門店全面取消"付費(fèi)入場"制度，非會員可自由進(jìn)店消費(fèi)，但需承擔(dān)比會員價高約15%的商品價格。這一舉措標(biāo)志著傳統(tǒng)倉儲會員店延續(xù)數(shù)十年的封閉式運(yùn)營模式被打破。

常熟門店作為首個試點(diǎn)，通過"雙軌制"模型驗(yàn)證了模式的可行性。在保留會員專享權(quán)益的同時開放非會員消費(fèi)，不僅實(shí)現(xiàn)客流量增長35%，會員轉(zhuǎn)化率更提升22%。這種經(jīng)過區(qū)域市場驗(yàn)證的運(yùn)營策略，最終在品牌三周年節(jié)點(diǎn)推向全國。數(shù)據(jù)顯示，模式調(diào)整后門店周末客流量突破8000人次，其中非會員占比達(dá)47%，但會員消費(fèi)金額占比仍維持在68%的高位。

支撐這場變革的核心，是M會員店對消費(fèi)決策邏輯的深刻洞察。在新商品時代，消費(fèi)者不再為渠道光環(huán)或場景新鮮感買單，而是通過持續(xù)驗(yàn)證商品的適配性與創(chuàng)新性來建立信任。為此，該品牌構(gòu)建了"心意+新意"的商品體系：既提供符合中國家庭習(xí)慣的適量裝商品和嚴(yán)格品控的生鮮產(chǎn)品，又通過每月200款新品的迭代速度保持差異化競爭力。其自有品牌銷售占比突破30%，貓山王榴蓮千層等獨(dú)家商品更成為社交媒體上的熱門話題。

價格可視化策略成為提升會員價值感知的關(guān)鍵。雙價簽體系讓會員的價格優(yōu)勢直接顯現(xiàn)，單次消費(fèi)價差累計可快速覆蓋199元的年費(fèi)成本。社交媒體上，老會員紛紛曬出購物小票，顯示同次采購會員價比非會員價節(jié)省近200元。這種"對比式消費(fèi)體驗(yàn)"反而強(qiáng)化了會員身份認(rèn)同，推動續(xù)卡率提升至78%，較封閉模式時期增長12個百分點(diǎn)。

供應(yīng)鏈能力是支撐雙軌制的底層邏輯。依托大潤發(fā)全球采購網(wǎng)絡(luò)，M會員店精選來自30個國家的4000余款商品，其中600多款全球購商品通過保稅倉直發(fā)模式實(shí)現(xiàn)全國配送。這種"寬品類、精SKU"的策略，既保證了商品獨(dú)特性，又通過規(guī)模效應(yīng)控制成本。數(shù)據(jù)顯示，其澳洲黑安格斯牛肉等爆款商品的復(fù)購率達(dá)65%，遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平。

這場變革本質(zhì)上是對海外會員店模式的本土化重構(gòu)。區(qū)別于傳統(tǒng)"圍欄式收費(fèi)公園"模式，M會員店打造的是"開放式體驗(yàn)公園"：所有消費(fèi)者可自由進(jìn)出體驗(yàn)基礎(chǔ)服務(wù)，而會員則享有專屬低價、加油折扣、洗車服務(wù)等增值權(quán)益。這種模式更契合中國家庭消費(fèi)習(xí)慣——三口之家對大包裝商品的消化能力有限，對預(yù)付費(fèi)的接受度較低，但愿意為持續(xù)驗(yàn)證的優(yōu)質(zhì)商品支付溢價。

行業(yè)觀察人士指出，M會員店的轉(zhuǎn)型撕開了外資品牌構(gòu)建的競爭壁壘。當(dāng)本土玩家不再簡單復(fù)制"付費(fèi)入場+大包裝商品"的舊模式，而是通過商品創(chuàng)新、服務(wù)升級和價值可視化建立新標(biāo)準(zhǔn)，倉儲會員店賽道將進(jìn)入更注重消費(fèi)體驗(yàn)的深度競爭階段。數(shù)據(jù)顯示，模式調(diào)整后M會員店非會員客單價達(dá)128元，其中32%的消費(fèi)者在三個月內(nèi)轉(zhuǎn)化為付費(fèi)會員，驗(yàn)證了新模式的商業(yè)可行性。