餐飲行業(yè)老牌企業(yè)西貝正經歷一場前所未有的生存考驗。春節(jié)前夕，創(chuàng)始人賈國龍卸任主品牌CEO職務，由曾在1992年加入公司、從基層學徒成長為事業(yè)部負責人的董俊義接任。與此同時，另一位元老級高管張忠其也從區(qū)域管理崗位重返總部，試圖挽救這家擁有37年歷史的連鎖品牌。

這場高層人事變動距離賈國龍上次親自掛帥不足兩年。更令人關注的是，公司同步啟動大規(guī)模組織調整：總部員工規(guī)模從500余人銳減至200余人，部分員工面臨停薪留職、績效置換離職或分期補償解聘三種選擇。門店層面，僅在2026年1月中旬就宣布關閉102家門店，實際關店數(shù)量已達150家，內部討論的最終目標可能壓縮至維持基本生存的規(guī)模。

經營困境的直接導火索是2025年爆發(fā)的輿論危機，但深層矛盾早已埋下。據(jù)內部人士透露，擬關閉門店中過半數(shù)本就處于虧損狀態(tài)，部分門店因租約到期面臨高額租金漲幅。2018年達到110家門店的擴張高峰后，消費市場變化與疫情沖擊疊加，導致2024年起虧損門店數(shù)量持續(xù)攀升。即便沒有輿論風波，經營調整也勢在必行。

成本結構失衡是當前困境的核心癥結。公司整體毛利率雖達70%，但凈利潤率僅維持在3%-5%區(qū)間。以兒童餐餐具為例，單價接近400元的定制餐具與5萬元的專用烤箱，折射出過度追求品質導致的成本失控。這種"不計代價求最好"的經營理念，在消費升級時代成就了品牌差異化，卻在降級通道中成為沉重負擔。

賈國龍近期推動的轉型措施包括：將客單價下調20%、收縮擴張計劃、調整中央廚房與門店的菜品制作分工。但一線員工反饋，這些調整尚未顯現(xiàn)明顯成效。更值得關注的是，公司時隔五年再次開放股權融資，新榮記創(chuàng)始人張勇、前阿里合伙人胡曉明等賈國龍私人關系密切的投資人入局，凸顯傳統(tǒng)融資渠道受阻的現(xiàn)實。

人力成本壓力同樣顯著。賈國龍堅持員工薪酬需高于市場水平10%-20%，導致人力成本占比達35%，與海底撈持平但客單價更低。為提升情緒價值，每家門店計劃配置10名月薪過萬的"歡樂使者"，在當下經營環(huán)境下形成新的成本壓力。這種"厚待員工-提升服務-吸引顧客"的閉環(huán)邏輯，在消費收縮期面臨嚴峻考驗。

過去十年，賈國龍將大量資源投入新業(yè)態(tài)探索，從"賈國龍功夫菜"到"中國堡"先后推出十余個子品牌，累計投入超10億元。這些項目普遍存在"老板意志強、市場驗證弱"的通病，部分品牌甚至出現(xiàn)半年內多次更名翻牌的情況。頻繁試錯消耗的不僅是資金，更錯失了主品牌調整轉型的關鍵窗口期。

當前轉型面臨雙重挑戰(zhàn)：向上需要扭轉公眾對"高價低質"的認知，向下則要突破創(chuàng)始人固有經營思維。有離職高管直言，在80-100元客單價區(qū)間建立差異化優(yōu)勢，比盲目降價更具生存希望。但如何平衡品質追求與成本管控，如何重構符合當下消費趨勢的商業(yè)模式，仍是待解難題。