2024年11月，當新氧宣布從互聯網醫美平臺轉型為輕醫美連鎖機構時，市場反應并不積極。外界普遍認為，這種跨界嘗試風險重重，甚至有人直言“平臺做門店注定失敗”。面對質疑，新氧并未退縮，而是以實際行動回應——截至目前，其輕醫美連鎖門店已突破51家，治療量超過11萬臺，標志著企業正式邁入規模化發展的新階段。
轉型初期，新氧便明確了“千店連鎖”的長期目標。這一戰略選擇意味著企業必須承受重資產布局帶來的財務壓力，包括階段性虧損和報表承壓。然而，管理層認為，只有通過規模化擴張，才能攤薄營銷與固定成本，進而優化供應鏈體系。隨著門店數量增加，采購規模擴大，新氧的議價能力顯著提升，逐步構建起穩定、高效的供應網絡，產品成本結構也隨之改善。
規模效應不僅體現在成本端，更深刻改變了獲客模式。數據顯示，新用戶中約50%來自老客戶推薦，這一比例遠高于行業平均水平。品牌信任度的提升與服務一致性的強化，大幅降低了營銷成本，形成“規模-口碑-獲客”的良性循環。標準化運營能力與跨區域管理體系的成熟，成為連鎖擴張的核心支撐。對比一線與非一線城市門店運營數據發現，客單價結構與用戶滿意度差異極小，證明模式具備全國復制的可行性。
當前，新氧已進入戰略調整期。2026年，企業計劃在保持擴張節奏的同時，將重心轉向效率優化與結構改善，目標實現單季度集團整體盈利。這一轉變基于規模、供應鏈與獲客結構的正循環已初步形成。例如，通過升級現有品類、擴充醫療團隊、加密門店網絡，企業將進一步鞏固競爭優勢；同時，探索IP合作等創新模式，為長期發展注入新動能。
新氧提出的“醫美自由”理念，正逐步從愿景變為現實。隨著上游供給多元化，市場正從賣方主導轉向買方主導。具備規模優勢與標準化能力的機構，將通過降低消費門檻、提升服務透明度，重新定義行業規則。新氧的實踐表明，醫美連鎖的成敗不取決于城市層級，而在于能否通過規模化實現成本領先、服務可控與品牌溢價。
