近日，餐飲行業迎來一則重磅消息：海底撈國際控股有限公司發布公告，宣布公司高層人事變動，茍軼群辭去首席執行官一職，創始人張勇重新出山，接任CEO。這是張勇時隔四年后再次擔任這一關鍵職位，消息一出，迅速在資本市場和消費市場激起千層浪。
回顧海底撈近年來的管理層更迭，2022年3月，張勇卸下CEO重擔，由有著“最牛服務員”之稱的副首席執行官兼首席運營官楊利娟接任。到了2024年6月，楊利娟辭任海底撈執行董事及首席執行官，轉而主導海底撈海外業務。隨后，擁有財務背景的茍軼群走馬上任。茍軼群自2000年1月起便是海底撈的關鍵成員，擁有逾24年的行業及管理經驗，在海底撈任職期間，曾擔任首席財務官、信息技術負責人、供應鏈及采購管理負責人等多個重要職位。
茍軼群在任期間，成績斐然，其中“紅石榴計劃”尤為亮眼。2024年，他領導創新創業委員會，積極推動新品牌及新業務的孵化與發展。同時，海底撈五位高管組成“運營五虎將”，聚焦創新創業項目和公司整體發展。茍軼群曾表示：“單一賽道的天花板、壓力都會較大，要想讓更多的海底撈員工有更多發展機會，我們就必須去創造更多的增長點。”截至目前，海底撈已推出舉高高自助小火鍋、焰請、火焰官、苗師兄和SHUA BAKERY等餐飲副牌，涉及烤肉、烤魚、快餐和烘焙等多個品類。據2025半年報顯示，除海底撈火鍋之外，公司還運營14個餐飲品牌共計126家餐廳。
那么，張勇此次回歸，究竟會給海底撈帶來怎樣的影響呢？從企業治理模式來看，雙軌制在不少企業中是默認的潛規則。縱覽全球知名企業，創始人即便退居幕后，也會密切關注企業發展，在關鍵時刻挺身而出，力挽狂瀾，喬布斯重返蘋果便是典型案例。在現代企業制度演變中，“鐘擺效應”時常出現，即在職業經理人治理與創始人控制之間來回擺動。創始人不僅是企業的創立者，更是企業精神圖騰的化身。在企業發展初期，這種精神圖騰是擴張的動力；中期，是凝聚人心的核心；而當企業面臨困境時，則往往是力挽狂瀾的關鍵。從經濟學角度分析，企業本質上是一系列契約的集合，創始人作為這一集合的最初設計者，對契約的理解深度無人能及。張勇對于海底撈而言，不僅是管理者，更是“服務為王”核心價值觀的源頭。當企業面臨戰略迷茫或外部環境劇烈動蕩時，職業經理人受限于短期績效指標或對原有文化的隔膜，難以做出極具魄力的決斷，而創始人的回歸，往往能打破常規，重新校準企業航向。張勇此次出山，無疑是海底撈在航行迷霧中尋找燈塔的本能反應，符合大企業生命周期演變的普遍規律。
當下餐飲市場壓力與日俱增，張勇的回歸也是形勢所迫。餐飲行業正處于供需失衡的激烈競爭中，需求端消費疲軟，供給端企業激增，火鍋品類因同質化嚴重、成本高企成為競爭重災區。一方面，海底撈要應對巴奴、慫火鍋等新興品牌的差異化沖擊，而且近年來市場對川渝火鍋的興趣逐漸常態化，潮汕鮮牛肉火鍋、貴州酸湯火鍋、云南菌子火鍋等更受市場歡迎，這對海底撈構成較大沖擊，如何在堅守優勢的同時求變，成為海底撈面臨的難題。另一方面，海底撈門店數量不斷增加，卻也承受著衛生丑聞帶來的品牌信任流失、翻臺率下滑、利潤增速放緩等內生困境。前兩任CEO雖各有作為，但受職業經理人身份束縛，在資歷上缺乏創始人對企業全產業鏈的深度掌控力，統籌協調能力不足；在名望上，無法像張勇那樣凝聚內部共識、穩定資本市場信心，也難以憑借個人影響力重塑品牌公信力。當企業陷入“主業增長見頂、副牌尚未破局”的兩難境地時，唯有創始人的回歸能夠快速打破僵局，憑借其在行業內的積累與企業內部的權威，整合資源、重塑戰略，為企業注入強心劑，這也是海底撈當前亟待張勇回歸的核心原因。
張勇回歸，還為海底撈帶來了穩定性與管理順暢性。中國餐飲行業正處于從“野蠻生長”向“精細化運營”轉型的陣痛期，消費端需求日益多元化、個性化，對品質要求越來越高，而成本端房租、人力、原材料的壓力卻越來越大，企業盈利模型面臨重構。在這個關鍵節點，企業的穩定性比創新性更為重要。張勇的回歸，首先在戰略層面帶來確定性。相比于職業經理人可能出現的頻繁試錯，創始人對企業的戰略方向有著更清晰的認知和更堅定的執行意志。海底撈以其獨特的企業文化和嚴密的績效考核機制著稱，這套機制極其復雜，非創始人親自操盤很難運轉順暢。張勇對海底撈“連住利益，鎖住管理”的核心理念有著深刻體悟，他的回歸能夠迅速打通企業內部堵塞的經脈，讓信息流、決策流和物流重新高效運轉。從管理學角度看，變革時期最忌諱指揮系統混亂，張勇作為精神領袖回歸，能夠迅速統一思想，消除內部不確定性，讓員工明確企業未來發展方向。這種穩定性，是海底撈在激烈市場競爭中穩固基本盤、尋找新增長點的基石，也是其發展的核心驅動力。
不過，必須清醒認識到，張勇的回歸不應被視為海底撈重回“一人治企”舊模式的信號，而應看作向現代化治理結構過渡的契機。一個偉大的企業，不能永遠依賴某一位“靈魂人物”的個人魅力與判斷力。喬布斯之后的蘋果依然強大，正是因為其建立了強大的產品體系、研發機制與企業文化，使得即便沒有喬布斯，創新仍能持續。海底撈同樣需要完成這一關鍵躍遷，從“張勇的海底撈”轉變為“制度化的海底撈”。這意味著張勇此番出山，不僅要解決眼前問題，更要構建一套不依賴任何個人的決策機制、人才梯隊與文化傳承體系。他應利用自身權威，推動職業經理人制度深化，賦予中高層管理者更多戰略自主權，同時通過制度設計確保企業核心價值觀不被稀釋。唯有如此，海底撈才能真正擺脫“人治”風險，實現可持續的基業長青。
