在零售行業風云變幻的當下，永輝超市正經歷著一場深刻且關鍵的轉型。過去十多年，永輝超市深度參與了零售業的多個重要發展階段，從生鮮紅利期的快速擴張，到資本推動下的規模競賽，再到行業調整期的收縮與修復，每一步都見證了行業的起伏變遷。

2025年，永輝超市交出了一份亮眼的成績單，實現了同店客流與銷售的雙增長。進入2026年一季度，公司歸母凈利潤同比增長94.4%，達到2.87億元。然而，這份成績的背后，是永輝長達5年的業績波動，以及前兩年累計關閉超600家門店所帶來的陣痛。

調改前的永輝超市，和眾多傳統大賣場一樣，陷入了戰略上的迷茫。彼時，山姆、Costco憑借獨特模式在中產市場“攻城略地”，奧樂齊、盒馬則迅速搶占民生市場，而處于中間位置的傳統商超，只能淪為“補充型”渠道，消費者往往只有在查漏補缺時才會順路光顧。

永輝超市副總裁兼首席產品官佘咸平在相關論壇上坦言，過去兩年永輝最大的收獲，是明確了“要服務誰”這一關鍵問題。從兩年前開啟的“胖改”之路，永輝超市毅然選擇回歸商品本質，放棄“全客層全品類”的傳統路線，將目標客群精準鎖定在中產和民生群體。

在商品結構調整方面，永輝超市動作頗大。生鮮和3R（即熱即食即烹）品類的占比從30%大幅提升至55%，全國統采率從不足30%提升至70%，同時淘汰了超56%的尾部供應商。這一系列舉措，標志著永輝超市逐漸從以規模為導向的零售企業，轉變為以商品和效率為核心的經營模式。

不過，轉型之路并非一帆風順，也引發了諸多爭議。老用戶抱怨“永輝變貴了”，行業也質疑其在山姆、奧樂齊的雙重夾擊下能否站穩腳跟。佘咸平圍繞“商品即戰略”這一主題，從用戶、模型、心智和效率等多個維度，闡述了永輝調改的路徑與思考，并在接受采訪時回應了外界的關鍵疑問。

早期的永輝超市，憑借生鮮供應鏈能力迅速建立起差異化優勢，并通過門店擴張實現了規模效應。但隨著消費增速放緩、同質化競爭加劇，原有發展模式的邊際效應開始遞減，流量驟減、庫存周轉、損耗控制、選品能力等問題逐漸凸顯，成為經營層面的核心難題。

佘咸平在演講中指出，商品結構升級是永輝超市必須正視的關鍵問題，而在此之前，需要先理清用戶、模型、心智和效率這四大基石。調改前，永輝超市的消費客群以中老年人為主，早市熱鬧非凡，晚市則門可羅雀；調改后，早間生意有所下滑，但晚間的增量遠超早上的減量。

佘咸平描繪了調改后新主力客群的畫像：平均年齡降至35歲，70%為女性，家庭年收入20萬以上，以已婚已育家庭為主。基于這一畫像，永輝超市反向塑造了選品和門店模型。在放棄經營不善門店的基礎上，對商品結構進行了大刀闊斧的調整，大幅削減低頻、易被互聯網替代的品類。例如，曾經擺滿10組貨架的鍋碗瓢盆，如今縮減至1至2組；幾乎全線放棄服裝品類，僅保留男襪和男內衣。同時，將生鮮和3R品類占比提升至55%，重構利潤結構，擺脫對后臺通道費的依賴。

佘咸平坦言，這一轉型過程充滿挑戰。永輝發家于“農改超”，習慣了土豆堆成山、一開門就被搶光的熱鬧場景，但過去一年，新客群畫像不斷被拿出來，抑制了大家走回老路的沖動。他強調，5000平米的店什么都做，最終往往什么都做不好。在會員店、傳統大賣場、硬折扣店這三種主流業態中，除了會員店，沒有任何業態能支撐真正的全品類，傳統大賣場必須走向“相對全品類”，聚焦生活剛需，放棄自身沒有優勢的領域。目前，永輝單店SKU從普遍的1.6萬個精簡至目標8000 - 10000個。

這種戰略收縮帶來了顯著效果。調改后的永輝超市更受中產歡迎，客流回升的同時，客單價也顯著提高，但也流失了部分價格敏感的民生用戶。對此，永輝超市通過建立如雞蛋、牛奶等核心民生品的“長期優質平價”機制，在放棄全客層的同時，努力不徹底丟掉大眾根基。

經歷一年多的調改，2025年永輝超市實現同店客流與銷售雙增長。佘咸平總結認為，這是品質和效率的體現。他表示，永輝超市從門店動線布局、商品體驗等方面進行了一系列升級，尤其在商品升級上，強化了生鮮和3R品類，回歸長期優質平價路線，聚焦全國化供應鏈整合，最終通過自有品牌“品質永輝”“永輝定制”驅動品質升級。

在流量紅利階段，商品主要承擔承接需求的功能，而當流量不再穩定時，商品需要具備更強的吸引力和辨識度。佘咸平反復強調“向商品心智要流量，向供應鏈效率要利潤”，在他看來，零售企業的核心競爭力在于打造爆品心智、品類心智和品牌心智。不過，商品開發與供應鏈重構需要時間積累，難以迅速見效。

佘咸平透露，永輝超市目前的自有品牌單品產出是品類平均產出的30倍，定制單品產出則是平均產出的7倍。這種高效率為打造爆品提供了空間。永輝的大單品戰略從最基礎的民生品入手，以雞蛋為例，這是每個家庭的剛需，也是價格戰激烈的品類。今年以來，硬折扣店將30枚雞蛋價格卷到13.9元，而永輝超市將價格定在18.8元左右。佘咸平解釋，雞蛋的核心需求是新鮮和安全，而非便宜。永輝超市將雞蛋供應商從上百家家縮減至10家，未來計劃進一步縮至5家，通過供應鏈聚焦，實現了“可生食、無抗”品質的全面落地，且只賣12天，超過效期一盒賠兩盒。結果，永輝超市雞蛋銷量不僅未下滑，反而翻倍增長。三文魚也是效率提升的典型案例，2024年永輝700多家門店三文魚全年銷售額僅4000萬元，如今將供應商從48家縮減至2家，只做挪威進口三文魚，承諾從工廠到貨架72小時，僅春節兩個月，即便門店數減半，銷售額就超過了2024年全年。

這種“商品即戰略”的實踐，為消費者構建了一道信任屏障。在琳瑯滿目的貨架前，消費者無需再糾結品質真偽，因為渠道商已完成了前置篩選。從“賣場邏輯”到“產品經理邏輯”的轉變，是永輝超市能夠抵御電商沖擊、重回增長軌道的關鍵。

為支撐大單品戰略，永輝超市對供應鏈進行了徹底重構。過去，永輝全國二十幾個區域各自為政，統采率不足30%，如今全國統采率提升至70%，目標未來超過80%；同時，淘汰56%尾部、分散、資質不合格的供應商，打造200個核心戰略盟友。永輝超市重塑了零供關系，取消渠道費，不拖欠貨款，不搞壟斷二選一，建立透明的入駐和結算平臺。佘咸平表示，如今與供應商不再是博弈關系，而是并肩作戰的同盟，與伊利等核心伙伴談的不再是費用，而是市場趨勢和商品開發。目前，永輝超市已打造出多個億元級大單品，如與伊利合作的永輝定制鮮牛奶，8個月銷售額破億；和胖東來共用生產線的自有品牌“品質永輝”橙汁，月銷量穩定在48萬件；與歐麗薇蘭合作定制的9.9元肉醬意面，月銷30多萬件。

過去幾年，零售業格局巨變，若將永輝超市這一輪調整放在更長周期觀察，它更像是一場尚未完成的“中場戰事”，前半場問題逐步顯現，后半場答案仍在探索中。佘咸平預判，未來幾年中國零售業將經歷更清晰的用戶分層，全國連鎖和區域連鎖打法也會更加分化。胖東來爆火后，很多企業前往學習卻水土不服。佘咸平指出，區域連鎖可追求煙火氣和個性化，但全國連鎖必須更注重供應鏈整合效率和管理效率。永輝超市先學習胖東來對品質的追求、對用戶的敬畏等底層邏輯，再根據全國布局特點調整，如在熟食品類上，胖東來的鹵豬蹄是中原咸鮮口味，永輝在四川就調整為辣味，但對品質要求不變。同時，永輝超市也在研究山姆、奧樂齊等不同業態優勢，但佘咸平強調，不同業態業務模型不同，不能盲目跟風。

目前，永輝超市的轉型仍在路上。自有品牌占比還在個位數，目標未來兩到三年做到20 - 30%；即時零售占比約20%，目標提升至30%以上；100個億元大單品的目標也才剛剛起步。同時，永輝超市還面臨諸多挑戰，如吸引新用戶與留住老用戶的平衡、全國不同區域消費差異下標準化與個性化的平衡、硬折扣店沖擊下價格競爭力的保持等。但只要回歸商品本質，找準用戶，用品質和效率構建競爭力，傳統零售商超仍有廣闊生存空間。