走進如今的連鎖商超，消費者不難察覺一個顯著變化：自營商品正以愈發強勢的姿態占據著貨架的黃金位置。曾經，這些自營商品多被安置在貨架中下層或不起眼的邊角處，如今卻擁有獨立堆頭或貨架，烘焙、熟食等自營品類更是直接“搶占”商超入口。在米面糧油、日化紙品等常見品類貨架上，傳統大牌旁也必然有自營商品與之“并肩”。這種經營策略的廣泛復制，正掀起一場“自有品牌化”浪潮，重塑著零售行業的底層邏輯，這并非簡單的“貼牌生意”，而是涉及利潤、供應鏈與用戶關系的深度博弈。

自有品牌并非零售行業的新事物。現代零售業開拓者A&P早在1882年就推出早餐咖啡品牌Eight O'Clock，還從中國采購茶葉貼牌銷售。上世紀90年代，隨著沃爾瑪、家樂福等外資零售企業進入中國市場，自有品牌模式開始萌芽。但當時中國大眾消費品市場處于上升期，消費者被各類品牌廣告吸引，零售商超主要扮演“二房東”角色，自有品牌商品缺乏存在感，與國際市場發展水平差距較大。2010年相關報道顯示，歐洲零售企業自有品牌平均占銷售額30%，高的可達60% - 70%，而我國平均僅1% - 2%，且多為外資超市經營。

消費者真正感受到零售商自有品牌存在感增強，是近十年的事。2017年，憑借“新零售”概念崛起的盒馬鮮生快速擴張，同年全面落地“盒馬工坊”“日日鮮”等主打短保生鮮、烘焙、預制菜的自有品牌。巨大話題流量和新零售體驗催生“盒區房”概念，一二線城市新晉中產群體在“消費升級”趨勢下，出現非價格導向的主動購買行為，推動零售行業轉向新階段。同樣在2017年，永輝超市參與收購美國達曼公司股權，一年后推出自有品牌“永輝優選”，旗下有多個子品牌，SKU總數超1000個。

中國連鎖經營協會數據顯示，2017年全國商超自有品牌平均銷售占比提升至2.8%，結束多年停滯；2018年國內連鎖商超自有品牌滲透率首次突破3%。2018年前后，山姆會員店在中國市場加速擴張，推動瑞士卷、烤雞等Member's Mark網紅商品線上口碑發酵。越來越多中產家庭和年輕群體被“山姆必買清單”上的自有商品吸引，逐漸接受并認同其大牌同廠、高性價比的價值。目前，盒馬自有品牌銷售占比達35%，胖東來達30%，山姆會員店Member's Mark銷售占比穩定在30%以上。胖東來創始人于東來還表示，未來三年內自有品牌銷售占比目標為突破50%，可見自有品牌已成為零售行業重要戰場。

過去，連鎖商超本質是線下客流與貨架經營者，核心收入來自向品牌收取的進場費、條碼費、端架費等。新開門店就能多收費用，因此零售商忙著擴張門店獲取直接營收增長。但隨著傳統貨架電商、內容電商及DTC模式興起，連鎖商超渠道稀缺性被削弱，快消品牌不再依賴線下商超，零售商面臨“無貨可賣”局面。同時，2020年后線下實體零售業態客流下降，連鎖商超經營艱難。相關報告顯示，2023年連鎖百強企業銷售規模同比增長4.6%，門店數量僅增長2.4%；超市業態銷售規模同比下降約0.3%，門店數量下降約9.8%。開店無法帶來直接增長，零售商開始重視經營，自有品牌成為“自我造血”的重要策略。尼爾森IQ報告顯示，2023年中國自有品牌銷售占比接近10%，增長趨勢明顯。

山姆會員店是自有品牌模式成功范例，通過精簡SKU和規模化采購，集中資源在高復購商品上，用“質價比爆款商品”在消費者心中建立深度認知，使消費者更關注商品品質而非品牌，并高頻復購固定商品。胖東來以服務和品質為核心，通過嚴格品控積累口碑、建立信任關系。其“DL系列”商品早期走紅靠的就是嚴格品控，如全鏈路溯源、每批次抽檢，自制商品當日未售罄集中銷毀。DL大月餅、DL黑豆釀造醬油等明星產品因配料表干凈被消費者反復安利。借助好口碑與持續復購，胖東來自有品牌銷售額不斷提升，2024年SKU達100多個，銷售額11億元，四個單品銷售額過億。奧樂齊自有品牌占比達90%左右，SKU更精，為壓低價格在各環節縮減成本，如用整箱陳列免去拆箱分揀流程，提高效率、節省成本，圍繞自有品牌建立的經營體系是其成為價格殺手的核心能力。

零售商對自有品牌定位從補充貨架SKU的“低價替代品”轉向差異化競爭手段與利潤引擎，背后是市場競爭邏輯的變化。傳統零售產業鏈中，品牌和渠道因距離市場近，在利潤分配中掌握更多主動權。但自有品牌銷售額占比提升，使其成為零售商“去品牌化”的重要手段。運營良好的自有品牌產品毛利率比同品類核心品牌商商品高10 - 15個百分點，零售商可在價格或利潤策略上更靈活，應對同行業競爭。實體零售商布局自有品牌不僅為調整利潤結構，也為應對激烈競爭。這種戰略布局也被線上零售平臺復制。

叮咚買菜是自有品牌體系較清晰、系統化的平臺之一，其財報顯示自有品牌與源頭直采為核心商品策略。圍繞不同品類推出多個自有品牌，如“蔡長青”“保蘿工坊”“黑鉆世家”等，已推出超30個自有品牌，涵蓋4000個SKU。2024年自有商品貢獻的GMV占平臺總GMV約20%。2025年，叮咚買菜推動自有品牌“獨立化”，將多個子品牌從平臺業務線剝離向其他渠道供貨，還升級自有品牌戰略，將“叮咚V5”定為核心品牌，擴充品類覆蓋范圍，進入自有品牌戰略深水區。小象超市和樸樸超市雖信息披露較少，但從商品和SKU布局看，小象超市重點發力高頻剛需品類，通過區域化采購提升效率，挖掘地域特色農產品；樸樸超市依托區域供應鏈能力，經營生鮮加工和半成品食品，用本地化產品綁定本地市場。

當消費者對品牌祛魅，更關注產品品質時，零售不再是簡單商品交換，零售商也無法再靠“二房東”身份躺賺。行業增長放緩和傳統模式失效，加劇了渠道商發展自有品牌的迫切感。零售商從“售貨員”變為產品設計與價值創造參與者，品牌商和渠道商都在構建直達消費者能力，拉近與市場、需求和錢的距離。自有品牌成為渠道構建業務護城河的重要舉措，未來決定勝負的是企業在商品研發、供應鏈整合及建立用戶信任方面的綜合能力，零售產業上下游邊界也愈發模糊，自有品牌“暗戰”正引發行業產業級重構。