在家電行業(yè)，美的集團(tuán)的交接班模式堪稱典范。2012年，創(chuàng)始人何享健將千億規(guī)模的美的集團(tuán)交給職業(yè)經(jīng)理人方洪波，而非與方洪波年齡相仿的兒子何劍鋒，這一決策在當(dāng)時引發(fā)了廣泛關(guān)注。彼時，美的集團(tuán)營業(yè)收入達(dá)1341億元，凈利潤67億元，如此龐大的企業(yè)交由職業(yè)經(jīng)理人管理，實屬罕見。

何享健的交接班不僅大膽，而且徹底。他不僅不再擔(dān)任美的集團(tuán)任何職務(wù)，還拒絕了擔(dān)任名譽(yù)董事長的建議。在他看來，擔(dān)任名譽(yù)董事長可能會產(chǎn)生誤解，不利于職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊獨立開展工作。何氏家族僅保留了何劍鋒在董事會中的一個董事席位，充分體現(xiàn)了對職業(yè)經(jīng)理人治理模式的堅定支持。

何享健曾表示，自己不斷推動分權(quán)和放權(quán)體制，建立規(guī)范化制度和流程，就是為了培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人，為退出企業(yè)做準(zhǔn)備。他認(rèn)為，以自己現(xiàn)在的能力，無法適應(yīng)社會的發(fā)展和美的下一步的發(fā)展，退出是對自己、對美的、對大家負(fù)責(zé)。他還強(qiáng)調(diào)，退出后不會干預(yù)企業(yè)的日常經(jīng)營，避免給職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊帶來困擾。

2024年7月，何劍鋒辭任美的集團(tuán)董事一職，這一舉措進(jìn)一步彰顯了何氏家族退出企業(yè)日常經(jīng)營的決心。根據(jù)美的集團(tuán)2024年年報，9名董事成員中，僅有1人來自美的控股（何氏家族企業(yè)），且此人曾在美的集團(tuán)任職多年；4人是當(dāng)前在美的任職的職業(yè)經(jīng)理人，還有4人為外部獨立董事。這表明，美的集團(tuán)的經(jīng)營管理已全權(quán)委托給職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊，何氏家族徹底退出了企業(yè)的日常運(yùn)營。

與美的集團(tuán)順利交接班形成鮮明對比的是，一些企業(yè)在交接班后陷入了困境。例如，鴻海科技集團(tuán)的郭臺銘曾于1997年退出日常管理，但不久后因公司出現(xiàn)問題又重返一線；聯(lián)想集團(tuán)在2004年由楊元慶接任董事長、柳傳志轉(zhuǎn)任名譽(yù)董事長后，2009年遇到經(jīng)營危機(jī)，柳傳志不得不重新出山擔(dān)任董事長。這些案例都凸顯了美的集團(tuán)交接班模式的成功與獨特。

自方洪波接班以來，美的集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展蒸蒸日上。無論是在營收規(guī)模、經(jīng)營質(zhì)量，還是未來發(fā)展?jié)摿Ψ矫妫既〉昧孙@著提升。這一成績的取得，離不開何享健的前瞻性決策和對職業(yè)經(jīng)理人治理模式的堅定支持，也為其他企業(yè)的交接班提供了有益的借鑒。