當泡泡瑪特交出一份亮眼的年度財報后，市場還沉浸在對其高速增長的贊嘆中，公司卻出人意料地調低了2026年的增長預期，將目標定在20%。這一舉動，如同在沸騰的油鍋里潑了一盆涼水，瞬間引發了市場的廣泛關注。與此同時，旗下熱門IP LABUBU在全球范圍內掀起熱潮，成為頂流，按常理公司應趁勢加速擴張，然而泡泡瑪特卻選擇緊急剎車，這一系列“反直覺”的操作，讓所有人都摸不著頭腦。就在眾人紛紛為泡泡瑪特的超高速增長歡呼時，公司創始人王寧和他的團隊卻陷入了深深的“不安”。

泡泡瑪特在市場期待其越跑越快的時候，王寧卻選擇了“潑涼水”，這一決策率先在股市引發了連鎖反應。2025年和2026年第一季度財報公布后，泡泡瑪特的股價接連下跌。投行也迅速跟進調整評級，美銀更是做出了年內最激進的調整，將泡泡瑪特從“買入”下調至“中性”。面對市場的質疑，王寧有著自己獨特的見解。他表示：“我們做了A，過程中又做了B，最后在C上取得成功，未來可能在D上變得偉大，而投資人往往只在A階段判斷公司，其實公司已經走到了C。”他還多次強調，大多數人看不懂泡泡瑪特，想要真正理解這家公司，不能只看表面的“快”數字，更要洞察其背后的“慢”思考。

泡泡瑪特的核心會員規模在千萬人級別，然而LABUBU一個IP的年銷售就超過1億只。王寧擔憂地表示：“我們每年服務的用戶在幾千萬人，如果有一天全球20億人知道了我們，其實大多數人我們是無法服務的。”他還提出了“七分飽”理論，認為任何企業的節奏感都可能被不可控因素打亂，一套IP系列實際市場需求是10萬套，那么“七分飽”就做7萬套。這一理論在某些解讀中被視為饑餓營銷，但泡泡瑪特真正追求的，是喜歡IP、懂IP的用戶。泡泡瑪特首席運營官司德在2026年Q1電話會上也指出：“大量新用戶因為LABUBU而來，卻并不了解潮流玩具文化，也不熟悉其他IP。”這正道出了泡泡瑪特當下最迫切的需求——順利承接LABUBU帶來的流量，將LABUBU迷轉化為真正的泡泡瑪特IP用戶。

基于以上考慮，2025年泡泡瑪特暫停了許多LABUBU相關產品，放緩了上新節奏，不少新品被壓到2026年上市，同時也暫停了一些LABUBU的營銷動作。王寧解釋道：“LABUBU爆火后，肯定所有人都想做更簡單的事情，但我們希望公司經營更健康。”為了不透支LABUBU的生命力，泡泡瑪特拒絕了很多與LABUBU的聯名訴求。2026年是LABUBU十周年，截至目前，LABUBU的聯名只有寥寥幾款。不過，也有一些聯名取得了不錯的成績，3月與三麗鷗家族聯名，開售1分鐘內多平臺售罄，天貓瞬間售出3萬 + 件，大公仔售出超9000件；最重磅的聯名合作對象是FIFA，相關產品發售次日在得物App最高成交價達718元，溢價119元，漲幅近20%。今年下半年，LABUBU 4.0即將上市，王寧對其表示了樂觀預期。可以看出，泡泡瑪特對LABUBU的運營策略并非對爆款流量進行過度消耗，而是一種“精品化”的克制思路。

泡泡瑪特的降速提質并非只體現在LABUBU的運營上，而是全方位的，開店速度的調整就是重要體現。早在2025年年中業績報告會上，司德就提到開店速度不會加速，他說：“因為我們既然生意已經這么好了，就可以有更好的耐心去開更好的店，所以開店的數量不會有一個明顯的加速，但一定會堅持一個更好的開店質量。”熟悉泡泡瑪特的人士也透露，即便開店節奏已經放緩，高層依然覺得“有點快”。從2025年財報數據來看，泡泡瑪特在全球20個國家運營630家門店，全年凈增109家，其中中國市場新增線下門店僅有14家，增速僅為3%，而此前幾年，泡泡瑪特國內市場門店增速均在兩位數。

如今，泡泡瑪特開店不再單純追求數量增長，而是注重門店升級以及存量門店的優化。過去一年里，泡泡瑪特存量門店發生了諸多變化，一些店鋪從商場負一樓搬到了一樓，甚至開在紀梵希等奢侈品牌旁邊，新增門店也多為S級門店、城市旗艦店等大店店態。而對于經營效率低、營業額較小、落位不佳的門店，則陸續關停。正如泡泡瑪特中國業務總裁褚音所說：“用一家店解決的事絕不開十家店。”當下的線下零售早已過了靠店鋪數量刺激銷量的時代，開好一家店比開多家低效店鋪，能帶來更大的營業額和品牌收益。不僅國內如此，泡泡瑪特還將國內的開店理念應用到海外市場。面對東南亞一家營收、利潤都很好，但面積只有50平米的門店，泡泡瑪特也開始思考其優劣。渠道質量的衡量是多維度的，收入水平只是其中一環，除了具體數據，經營效率以及店鋪能否成為品牌形象的展示窗口，都是品牌越來越重視的因素，服裝、時尚行業亦是如此。

2026年第一季度，泡泡瑪特中國區收入同比增長100%至105%。在財報電話會上，泡泡瑪特表示：“這得益于我們在中國市場建立了高效的零售運營體系，各個渠道都非常成熟，在線下進一步優化了顧客在門店的體驗，在電商和直播平臺花了很多力氣去拉新，以及促進我們老會員的復購。”從做大規模轉向效率提升，泡泡瑪特的渠道經營進入了全新階段。司德介紹道：“通過優化位置、面積、裝修、陳列、貨品組合、運營服務等等，在門店數沒有顯著增加的情況下，我們的生意在持續健康地增長。”

對于一家IP公司而言，經營健康程度的衡量標準在于老IP穩定發光發熱，后備IP能持續供血。真正優秀的IP公司，必然是一家“平臺型”公司，具備持續的IP孵化與運營能力。LABUBU的成功雖有一定運氣成分，甚至火到讓王寧誠惶誠恐，但在其運營過程中，泡泡瑪特鍛煉了供應鏈、IP營銷、組織資源分配協作等多方面的能力，LABUBU實際上成為了推動泡泡瑪特發展的“鯰魚”。在LABUBU之下，泡泡瑪特已經搭建起“一超多強”的IP矩陣。目前，30億左右級別的IP有四個，DIMOO的增速為205.3%，SKULLPANDA、CRYBABY也都超過100%，只有MOLLY增速放緩，2025年實現38.4%的增長。根據中金公司發布的研報，普通IP的生命周期通常在3 - 5年，攀升到爆發高點后一路下滑，最終被時間遺忘，這也是大多數IP的命運。對IP公司來說，打造一個爆款不難，難的是在爆發后保持相對高點的穩定，唯有如此才能等到下一次“翻紅”的機會，而MOLLY已經實現了在一定時間段內的穿越周期。

在30億級別之下，星星人憑借1602%的夸張年度增幅引人注目。2026年泡泡瑪特樂園1.5期試營業期間，眾多消費者會去購買一款星星人樂園限定毛絨玩具，星星人也被看作有望成為下一個LABUBU。進入2026年，2017年上市的Pucky翻紅，敲敲系列的設計切中了消費者的情緒點，99元的掛件漲價到300元。或許，對泡泡瑪特依賴單一IP、后備IP力量不足的質疑可以暫且放一放了。真正讓人意識到泡泡瑪特變得“成熟”的，是王寧開始在公開場合反思并談論企業的組織管理問題。泡泡瑪特的管理焦點從“團隊”轉向了“組織治理”，“向內求索”成為了支撐公司蝶變的根源。業績高速增長往往會在企業內部制造一層屏障，樂觀的情緒會遮蔽許多早已萌芽的管理問題。面對2025年的高速增長，王寧沒有絲毫享受，反而只給泡泡瑪特的組織管理打出70分，并表示2026年泡泡瑪特這臺疾馳的F1賽車要“進站維修”。在快速增長期，滅火遠比添柴更難，而“我們去年的高速增長，有很大一部分來自于運氣和市場，今年真的要靠團隊的努力”，泡泡瑪特團隊的冷靜，無疑是這家公司最大的財富。