近日，一份某汽車集團(tuán)董事長內(nèi)部講話內(nèi)容引發(fā)關(guān)注。這份原本面向員工的講話，其中關(guān)于4S店運(yùn)營及客戶服務(wù)的內(nèi)容，對(duì)普通消費(fèi)者同樣具有重要參考價(jià)值。該董事長在講話中直言不諱，不僅承認(rèn)過去決策存在遲緩問題，還分享了一系列針對(duì)4S店運(yùn)營的改革舉措。

在門店布局方面，該集團(tuán)正積極調(diào)整戰(zhàn)略。前兩年關(guān)閉了23家僅銷售燃油車的門店，同時(shí)新開設(shè)21家新能源門店，目前新能源與燃油車門店數(shù)量基本持平。這意味著，無論消費(fèi)者傾向于購買燃油車還是新能源汽車，在該集團(tuán)的大型經(jīng)銷商處都能獲得成熟的服務(wù)，購車選擇范圍進(jìn)一步擴(kuò)大。

服務(wù)內(nèi)容上，該集團(tuán)開始摒棄一些華而不實(shí)的項(xiàng)目。董事長明確要求取消現(xiàn)磨咖啡、水果、臺(tái)球室等“不切實(shí)際的服務(wù)”，理由是這些項(xiàng)目成本高昂，卻未必是客戶真正所需。省下的資金將用于提升客戶午餐標(biāo)準(zhǔn)，并加強(qiáng)客戶區(qū)Wi-Fi信號(hào)。對(duì)消費(fèi)者而言，實(shí)實(shí)在在的體驗(yàn)遠(yuǎn)比花哨的裝飾更具吸引力。

在銷售定價(jià)環(huán)節(jié)，該集團(tuán)給予門店極大自主權(quán)。董事長將定價(jià)權(quán)完全下放給門店總經(jīng)理，并表示“哪怕一臺(tái)車虧掉一萬，也不需要請示集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)。你覺得有必要賣，你就賣”。這一舉措意味著，消費(fèi)者今后在該集團(tuán)4S店購車時(shí)，銷售顧問或店長的議價(jià)權(quán)限可能超出預(yù)期，在合適的時(shí)機(jī)或許能爭取到更優(yōu)惠的價(jià)格。

庫存管理方面，集團(tuán)采取更為嚴(yán)格的措施。董事長將庫存比作企業(yè)的墳?zāi)?，要求?yán)格控制采購，對(duì)滯銷車提前預(yù)警。這一變化對(duì)消費(fèi)者有利，門店現(xiàn)車流轉(zhuǎn)速度加快，消費(fèi)者買到長期庫存車的概率降低，提車時(shí)可留意車輛生產(chǎn)日期。

廣告投放策略上，集團(tuán)大幅削減線上費(fèi)用。董事長指出，許多線上投流費(fèi)用效果不佳，獲得的線索質(zhì)量參差不齊。因此，要求削減60%的線上廣告費(fèi)，減少專職主播數(shù)量，轉(zhuǎn)而增加線下小型車主活動(dòng)，如周末親子體驗(yàn)、自駕游等。消費(fèi)者未來可能減少接到廣撒網(wǎng)式推銷電話，而已購車車主則有機(jī)會(huì)參與更多小而精的線下活動(dòng)。

銷售顧問考核機(jī)制也迎來變革。董事長要求簡化考核內(nèi)容，不再將考勤、衛(wèi)生等事務(wù)性指標(biāo)與工資強(qiáng)關(guān)聯(lián)，核心考核賣車、交車數(shù)量及客戶滿意度。這一調(diào)整可能使銷售顧問更專注于為消費(fèi)者選車、辦理手續(xù)，提升服務(wù)的純粹性。

集團(tuán)還注重服務(wù)經(jīng)驗(yàn)的傳承。董事長要求成立“商學(xué)院”，要求管理者將成功經(jīng)驗(yàn)編寫成課程。若經(jīng)理不具備教學(xué)與帶團(tuán)隊(duì)能力，將無法獲得晉升。從長遠(yuǎn)看，這有助于穩(wěn)定不同門店的基礎(chǔ)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，讓消費(fèi)者在各門店都能享受到相對(duì)一致的服務(wù)。

當(dāng)前，汽車流通領(lǐng)域正經(jīng)歷深刻變革，從資源思維向運(yùn)營思維轉(zhuǎn)變，用戶思維逐漸成為主流。汽車4S店模式自1999年誕生以來，雖在早期憑借信息不對(duì)稱占據(jù)優(yōu)勢，但長期“不思進(jìn)取”、成本高企、效率低下等問題日益凸顯，逐漸被市場淘汰。汽車廠家若不改變傳統(tǒng)思維，經(jīng)銷商的生存將面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。以全國最大的汽車經(jīng)銷商集團(tuán)中升集團(tuán)為例，2024年盈利32億元，2025年卻虧損20億元，傳統(tǒng)模式亟待革新，服務(wù)思維與用戶思維的轉(zhuǎn)變迫在眉睫。