實(shí)體零售行業(yè)的競爭硝煙再起，永輝超市與山姆會員店圍繞供應(yīng)商“二選一”的公開爭執(zhí)，將行業(yè)對優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈資源的爭奪推向臺前。這場風(fēng)波不僅暴露了傳統(tǒng)商超與會員制倉儲業(yè)態(tài)在存量市場中的激烈博弈，更折射出零售業(yè)從流量爭奪向產(chǎn)品力與顧客資產(chǎn)沉淀轉(zhuǎn)型的深層焦慮。

永輝超市在公開信中直指山姆存在“迫使供應(yīng)商二選一”的行為，強(qiáng)調(diào)行業(yè)應(yīng)通過良性競爭推動發(fā)展。盡管雙方均未披露具體涉及的供應(yīng)商數(shù)量及合作細(xì)節(jié)，但這場爭議背后，是零售企業(yè)對自有品牌供應(yīng)鏈控制權(quán)的激烈爭奪。業(yè)內(nèi)人士指出，通過獨(dú)家合作確保商品唯一性，既能形成差異化競爭力，也能獲取更高利潤空間，這已成為會員店業(yè)態(tài)的核心策略之一。

自有品牌戰(zhàn)略正成為零售企業(yè)破局同質(zhì)化競爭的關(guān)鍵。以山姆為例，其通過與上游工廠深度綁定，從配方研發(fā)到生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)全程把控，成功打造出瑞士卷、麻薯面包等年銷超億元的爆款單品。這種模式要求供應(yīng)商投入專屬產(chǎn)能，甚至改造供應(yīng)鏈體系，客觀上形成了排他性合作。某電商平臺水果采購負(fù)責(zé)人透露，山姆常以大批量采購和標(biāo)準(zhǔn)化包裝構(gòu)建價(jià)格壁壘，對供應(yīng)商提出嚴(yán)苛品控要求。

這場供應(yīng)鏈爭奪戰(zhàn)早已不是新鮮事。2021年會員店業(yè)態(tài)興起時(shí)，家樂福與盒馬曾公開指責(zé)競爭對手通過“二選一”手段干擾其供應(yīng)鏈，當(dāng)時(shí)矛頭同樣指向山姆。盡管山姆否認(rèn)相關(guān)指控，但行業(yè)對獨(dú)家供應(yīng)鏈的重視已成共識。某電商自有品牌業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人表示，優(yōu)質(zhì)工廠資源有限，其合作選擇往往基于渠道戰(zhàn)略規(guī)劃，“比如部分供應(yīng)商更看重直播電商等新興渠道的觸達(dá)能力”。

消費(fèi)者需求升級正在重塑零售競爭格局。當(dāng)價(jià)格戰(zhàn)失去吸引力，商品品質(zhì)與購物體驗(yàn)成為核心考量，利潤空間更高的自有品牌和獨(dú)家商品開發(fā)自然成為焦點(diǎn)。傳統(tǒng)商超如永輝、物美紛紛啟動轉(zhuǎn)型，其中永輝將未來三年目標(biāo)鎖定為孵化100個(gè)億元級單品，并由新任改革領(lǐng)導(dǎo)小組組長葉國富親自推動門店調(diào)改。不過，其轉(zhuǎn)型陣痛仍未消散，2025年閉店與調(diào)改同步推進(jìn)，成本壓力持續(xù)顯現(xiàn)。

先行者山姆雖保持領(lǐng)先優(yōu)勢，但也面臨新挑戰(zhàn)。2025年其中國區(qū)銷售額突破1400億元，單店年均營收超22億元，計(jì)劃2026年再開13家門店。但近期其有機(jī)凍干草莓被曝代工廠存在農(nóng)殘超標(biāo)問題，引發(fā)產(chǎn)品質(zhì)量爭議。與此同時(shí)，沃爾瑪旗下“沃集鮮”憑借無需會費(fèi)、小份量包裝等策略，正分流部分山姆客群，凸顯出會員制模式的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

競爭本質(zhì)正在回歸商品與服務(wù)硬實(shí)力。零售專家胡春才指出，企業(yè)需將消費(fèi)者洞察轉(zhuǎn)化為具有差異化的商品創(chuàng)新，而非簡單模仿行業(yè)標(biāo)桿。電子商務(wù)交易技術(shù)國家工程實(shí)驗(yàn)室研究員趙振營則強(qiáng)調(diào)，顧客資產(chǎn)的可識別、可觸達(dá)與高忠誠度，才是企業(yè)長期競爭力的核心。當(dāng)流量熱度退去，唯有通過柔性供應(yīng)鏈提供獨(dú)家優(yōu)質(zhì)商品，才能真正贏得消費(fèi)者用腳投票。