在近期舉辦的“2026中國餐飲產(chǎn)業(yè)節(jié)”上，未來食餐飲戰(zhàn)略咨詢創(chuàng)始人余奕宏發(fā)表了題為《用旺店模型重做一切品類》的演講，深入剖析了當(dāng)前餐飲行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)與破局之道。他指出，隨著粗放擴(kuò)張時代的終結(jié)，餐飲企業(yè)必須回歸區(qū)域深耕，通過重塑單店模型和持續(xù)為顧客創(chuàng)造真實(shí)價值，才能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。

余奕宏強(qiáng)調(diào)，過去三十年，餐飲行業(yè)享受了人口紅利、城市發(fā)展紅利、流量紅利和平臺紅利等多重利好，但如今這些紅利已逐漸消失。在增量時代，餐飲企業(yè)往往追求“五高一低”的發(fā)展模式，即高成本、高投資、高溢價、高擴(kuò)張、高風(fēng)險和低反脆弱能力。然而，隨著存量時代的到來，流量紅利、信息差紅利和高溢價紅利均已終結(jié)，餐飲企業(yè)必須面對消費(fèi)者錢少人精、追求質(zhì)價比的新現(xiàn)實(shí)。

他進(jìn)一步指出，餐飲行業(yè)是一個規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的行業(yè)，除了茶飲、咖啡和西式快餐等少數(shù)品類外，大多數(shù)品類都必須走區(qū)域?yàn)橥醯牡缆贰Ｖ挥谐蔀閰^(qū)域王，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)規(guī)模且經(jīng)濟(jì)，從而在房租談判、管理成本和招聘等方面獲得優(yōu)勢。否則，企業(yè)越大，死得越快。

在余奕宏看來，未來餐飲行業(yè)的唯一紅利將是顧客的信任。為了贏得這份信任，餐飲企業(yè)必須回歸本質(zhì)，重塑“旺店”。他提出了旺店模型的三大要求：了解真實(shí)的顧客需求、擁有長生命周期和實(shí)現(xiàn)久投資回報(bào)。他以朱光玉在澳大利亞的門店為例，說明只有投資一次、能夠長期運(yùn)營的門店，才是真正的旺店。

余奕宏認(rèn)為，旺店模型的核心理念是聚焦顧客價值，砍掉虛榮成本。他借鑒了Costco的商業(yè)模式，強(qiáng)調(diào)品牌與顧客之間應(yīng)該是代理人關(guān)系，而非矛盾或博弈關(guān)系。只有為顧客創(chuàng)造價值，才能贏得用戶的信任，從而穿越周期。

為了實(shí)現(xiàn)旺店模型，余奕宏提出了四大支柱：投資重構(gòu)、效率重構(gòu)、產(chǎn)品重構(gòu)和體驗(yàn)重構(gòu)。他以南京的馬廠老火鍋為例，說明在控制門店面積和投資的同時，也要考慮顧客的實(shí)際需求，如提供店內(nèi)廁所等便利設(shè)施。在效率重構(gòu)方面，他強(qiáng)調(diào)了人效、時效、坪效和品效四個指標(biāo)的重要性，并以南城香為例，展示了如何通過提升這四個指標(biāo)來成為中國快餐的“坪效王”。

在產(chǎn)品重構(gòu)和體驗(yàn)重構(gòu)方面，余奕宏認(rèn)為，餐飲企業(yè)必須擁有招牌產(chǎn)品和高價值體驗(yàn)。他以費(fèi)大廚和鄉(xiāng)村基為例，說明中餐和快餐的標(biāo)桿企業(yè)是如何通過提供高價值的產(chǎn)品和服務(wù)來贏得市場的。同時，他也警告說，單純追求漂亮飯和打卡效應(yīng)的餐廳，很難穿越長生命周期。

最后，余奕宏提出了“寬多多”的旺店模型理念，即寬客群、多時段、多場景。他認(rèn)為，這是未來餐飲競爭的關(guān)鍵所在。通過提供多元化的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足不同客群在不同時段和場景下的需求，餐飲企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)低成本、高效率和強(qiáng)競爭。

他以肯德基、麥當(dāng)勞和華萊士為例，展示了這些企業(yè)是如何通過全域營銷和無邊界餐飲策略來贏得市場的。同時，他也分享了自己服務(wù)的品牌如意餛飩和蒙亨蒙古包餐廳的轉(zhuǎn)型案例，說明通過調(diào)整菜單、重新定位和優(yōu)化細(xì)節(jié)等方式，餐飲企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)業(yè)績的顯著提升。