在零售行業(yè)格局不斷重塑的當下，永輝超市正以一場深度變革探索傳統(tǒng)商超的轉(zhuǎn)型路徑。面對消費市場分層、競爭業(yè)態(tài)多元化的挑戰(zhàn)，這家曾以生鮮供應鏈和規(guī)模擴張見長的企業(yè)，正通過重構(gòu)商品體系、供應鏈效率和用戶關(guān)系，試圖在“全客層”迷局中突圍。

2025年，永輝交出了一份逆勢增長的成績單：同店客流與銷售額雙雙回升，2026年一季度歸母凈利潤同比激增94.4%至2.87億元。這份成績背后，是長達五年的業(yè)績波動與兩年間關(guān)閉超600家門店的陣痛。副總裁兼首席產(chǎn)品官佘咸平直言：“過去兩年最大的突破，是明確了‘服務(wù)誰’的問題?！?/p>

從“胖改”啟動的轉(zhuǎn)型，直指傳統(tǒng)商超的痛點。面對山姆會員店收割中產(chǎn)、奧樂齊等硬折扣店搶占民生市場的雙重擠壓，永輝選擇放棄“全客層全品類”模式，將核心客群鎖定為中產(chǎn)家庭與民生剛需用戶。生鮮與3R（即熱即食即烹）品類占比從30%躍升至55%，全國統(tǒng)采率從不足30%提升至70%，超56%的尾部供應商被淘汰，SKU從1.6萬個精簡至8000-10000個。這一系列動作，標志著永輝從規(guī)模導向轉(zhuǎn)向商品與效率驅(qū)動。

用戶畫像的重塑成為轉(zhuǎn)型支點。調(diào)改后，永輝主力客群平均年齡降至35歲，70%為已婚已育女性，家庭年收入超20萬元。這一變化直接影響了門店模型：早市搶購低價蔬菜的場景逐漸消失，晚間家庭消費成為新增長極。佘咸平以貨架調(diào)整為例：“過去鍋碗瓢盆占10組貨架，現(xiàn)在只剩1-2組；服裝品類幾乎全線退出，僅保留男襪和內(nèi)衣?！?/p>

戰(zhàn)略收縮帶來顯著效果：客單價提升的同時，部分價格敏感用戶流失，“永輝變貴”的質(zhì)疑聲隨之而來。對此，企業(yè)選擇以“長期優(yōu)質(zhì)平價”機制回應民生需求。通過聚焦雞蛋、牛奶等核心民生品，永輝建立起差異化供應鏈：雞蛋供應商從百家縮減至10家，實現(xiàn)“可生食、無抗”標準，效期控制在12天內(nèi)；三文魚供應商從48家壓縮至2家，承諾工廠到貨架72小時直達。這些舉措不僅未導致銷量下滑，反而推動雞蛋銷量翻倍，三文魚春節(jié)兩月銷售額超2024年全年。

供應鏈重構(gòu)是轉(zhuǎn)型的核心戰(zhàn)役。永輝將全國統(tǒng)采率目標設(shè)定在80%以上，打造200個核心戰(zhàn)略供應商，并重塑零供關(guān)系：取消渠道費、不拖欠貨款、建立透明結(jié)算平臺。佘咸平強調(diào)：“與供應商從博弈轉(zhuǎn)為同盟，現(xiàn)在與伊利討論的是市場趨勢，而非費用問題。”這種合作模式催生出多個億元級單品：與伊利合作的定制鮮牛奶8個月銷售額破億，胖東來生產(chǎn)線共用的橙汁月銷穩(wěn)定在48萬件，9.9元肉醬意面月銷超30萬件。

在業(yè)態(tài)學習方面，永輝展現(xiàn)出差異化思維。面對胖東來現(xiàn)象，企業(yè)選擇提取“品質(zhì)追求”與“用戶敬畏”的底層邏輯，而非簡單復制服務(wù)或裝修。例如，熟食品類在保留品質(zhì)標準的同時，根據(jù)區(qū)域口味調(diào)整配方——中原地區(qū)保持咸鮮口味，四川市場則推出辣味鹵豬蹄。佘咸平指出：“全國連鎖必須平衡標準化與個性化，5000平米門店無法復制硬折扣店的極致成本模型。”

盡管轉(zhuǎn)型初見成效，永輝仍面臨多重挑戰(zhàn)：自有品牌占比目前僅為個位數(shù)，目標未來提升至20-30%；即時零售占比約20%，需進一步突破；100個億元大單品計劃尚在起步階段。與此同時，如何平衡新老用戶需求、應對區(qū)域消費差異、抵御硬折扣店持續(xù)沖擊，仍是待解課題。這場以商品為支點的變革，正在重新定義傳統(tǒng)商超的生存法則。