在零售業(yè)態(tài)加速迭代的當下，大潤發(fā)M會員店以一場顛覆性的運營模式調整，為本土倉儲會員店的發(fā)展提供了全新思路。2026年4月，該品牌迎來三周年之際，宣布全國6家門店全面取消"付費入場"制度，非會員可自由進店消費，但需承擔比會員價高約15%的商品價格。這一舉措標志著傳統(tǒng)倉儲會員店延續(xù)數十年的封閉式運營模式被打破。

常熟門店作為首個試點，通過"雙軌制"模型驗證了模式的可行性。在保留會員專享權益的同時開放非會員消費，不僅實現客流量增長35%，會員轉化率更提升22%。這種經過區(qū)域市場驗證的運營策略，最終在品牌三周年節(jié)點推向全國。數據顯示，模式調整后門店周末客流量突破8000人次，其中非會員占比達47%，但會員消費金額占比仍維持在68%的高位。

支撐這場變革的核心，是M會員店對消費決策邏輯的深刻洞察。在新商品時代，消費者不再為渠道光環(huán)或場景新鮮感買單，而是通過持續(xù)驗證商品的適配性與創(chuàng)新性來建立信任。為此，該品牌構建了"心意+新意"的商品體系：既提供符合中國家庭習慣的適量裝商品和嚴格品控的生鮮產品，又通過每月200款新品的迭代速度保持差異化競爭力。其自有品牌銷售占比突破30%，貓山王榴蓮千層等獨家商品更成為社交媒體上的熱門話題。

價格可視化策略成為提升會員價值感知的關鍵。雙價簽體系讓會員的價格優(yōu)勢直接顯現，單次消費價差累計可快速覆蓋199元的年費成本。社交媒體上，老會員紛紛曬出購物小票，顯示同次采購會員價比非會員價節(jié)省近200元。這種"對比式消費體驗"反而強化了會員身份認同，推動續(xù)卡率提升至78%，較封閉模式時期增長12個百分點。

供應鏈能力是支撐雙軌制的底層邏輯。依托大潤發(fā)全球采購網絡，M會員店精選來自30個國家的4000余款商品，其中600多款全球購商品通過保稅倉直發(fā)模式實現全國配送。這種"寬品類、精SKU"的策略，既保證了商品獨特性，又通過規(guī)模效應控制成本。數據顯示，其澳洲黑安格斯牛肉等爆款商品的復購率達65%，遠超行業(yè)平均水平。

這場變革本質上是對海外會員店模式的本土化重構。區(qū)別于傳統(tǒng)"圍欄式收費公園"模式，M會員店打造的是"開放式體驗公園"：所有消費者可自由進出體驗基礎服務，而會員則享有專屬低價、加油折扣、洗車服務等增值權益。這種模式更契合中國家庭消費習慣——三口之家對大包裝商品的消化能力有限，對預付費的接受度較低，但愿意為持續(xù)驗證的優(yōu)質商品支付溢價。

行業(yè)觀察人士指出，M會員店的轉型撕開了外資品牌構建的競爭壁壘。當本土玩家不再簡單復制"付費入場+大包裝商品"的舊模式，而是通過商品創(chuàng)新、服務升級和價值可視化建立新標準，倉儲會員店賽道將進入更注重消費體驗的深度競爭階段。數據顯示，模式調整后M會員店非會員客單價達128元，其中32%的消費者在三個月內轉化為付費會員，驗證了新模式的商業(yè)可行性。